打卡专卖店 守正才能出奇

<正>市场的复杂性、多元性、不确定性以及三者之间所带来的极大动荡,从今年的经营环境来看,对厂商而言都有极大的挑战,整体看家电渠道在快速转换中已经完全碎片化。常规的营销及促销的手段,一定程度上效果都不如以往高。但流量*客单*转化率=销售额,这一定律不会改变。所以,对于专卖店而言,首先需要思考如何解决流量的问题,去小区中找客户是增加流量,参加异业联盟是增加流量,做微信群营     

解析全渠道效率提升解决路径

全渠道融合的理想状态,就是通过入口接入用户,通过全渠道数字化的平台去实现线上与线下的交易,厂商、运营商以及终端,都能够各司其职,为用户提供高效的服务。而此种商业模式设计,第一是通过活动环节的梳理和分配,提升线上电商的运营效率;第二是通过线下的数字化来提升线下的运营效率;第三是通过线上和线下的运营,达到全渠道融合的一个状态。整体来讲就是围绕四个关键点:提升流量、转化率、客单价和复购率,最后来提升零售的效率。     

品牌社群电商的模式重塑

<正>当前,整体行业最大的问题是用户获取信息的渠道多元化、流量并非没有增长,只是被高度分化。对于厂商来讲,单做传统渠道不好做,单做电商渠道同样会很困难。所以,社交电商以及一些新的物种出现后,不一定成为绝对的主流,但是它的流量     

融·启未来 相约2021年（第十一届）中国家电营销年会

正没有无缘故的创新,也没有无缘故的颠覆,在这个日新月异的时代,变化的本身并非来源于行业、产业,而是用户,用户的变化决定了厂商经营模式迭代的方向。当整体行业进入低速增长期,市场从增量增长转入存量增长,消费需求多元化,流量碎片化,成本居高不下等背景下,厂商必需要用新的发展路径来适应市场的竞争压力,在跨界融合中寻找新可能,跨行业、跨品类、跨渠道、跨场景等商业模式应势而起。     

新零售变局 全渠道流量下的运营升级

<正>新零售并非新概念,但此时再谈新零售,在于,技术习惯时代已经到来,用户已经分布于三大空间中:第一是以天猫、京东为首的网络空间;第二是以门店、小区、会销为主的线下空间;第三是社群空间。三度空间交互,用户高度的去中心化,任何一个单一的渠道都满足不了厂商对门店销售流量的需要,电商已经成为门店的标配。而当零售全域流量时代到来时,门店端的获客渠道和组织却跟不上用户去中心化的速度,这已经成为行业存在的普遍问题。     

零售商学院

正电商平台布局线下,阿里巴巴的100万个店铺、100万个门店是非常大的数据。京东是发展新通路,推动线上、线下融合。电商平台通过线上渠道是在圈流量,拓展线下渠道在很大程度上其实就是圈分销商。目前整个线上的零售额的占比在20%左右,80%以上的销售还是来自线下。品牌商的渠道未来一定是多元化,去中心化、碎片化的,渠道类型会由线下渠道、电商各个渠道、移动端渠道、小程序、门店小程序,移动平台、视频和搜索端产生新的流量等构成。     

力推趋势产品 引领终端消费

<正>渠道的碎片化发展,不断摊薄原有终端的销量,厂商都在积极寻求发力点,以突破当前的困境。但有一点始终没有改变,任何时候,任何渠道,基于更好满足用户需求的产品依然是厂商发力的核心。因为,只有通过持续强化产品创新,源源不断的提供差异化、高品质的产品,才具有对消费者的价值,也才具备留住消费者的基础。销售只是结果,提升用户体验才是目的。沈阳林道商贸有限公司是A.O.史密斯全系列产品的辽宁省总代理,总经理徐丽丽告诉记者,代理A.O.史密     

“输得起”是核心优势

正1如今一提互联网营销,大部分公司想起来的都是微信与微博。没错,这确实是流量主渠道,而且简单的KPI管理也容易看到,但这两个主渠道的运营成本越来越高,投入产出比越来越低。我一直主张,除了主渠道之外,碎片化的小渠道一定有用。比如,知乎、豆瓣、贴吧这类的综合社区;比如,花瓣、堆糖、Pinterest这类图片平台;比如,大姨吗、     

深入场景 数字化管理升级的有效路径

以前,品牌只是给经销商提供产品、提供品牌,做一些促销的活动。现在随着碎片化的渠道以及社交属性的加强,有太多的地方需要品牌去面对,去给经销商赋能。同时,对于经销商来讲,当市场在变,原有的线下渠道在变,线上渠道也在变,再加上一些新兴的渠道,如直播、短视频,包括一些异业合作带单的渠道等,都需要经销商要用更加高效率的手段去管理这些渠道。     

调结构 提效益 促发展

<正>今天,销售渠道变得越来越碎片化的情况下,消费者为什么还要到终端去?消费者需要的是什么?绝不是低价的商品,是尊重感,是体验感,是环境,是为消费者提供商品以外的增值服务。所以,整体线下零售的理念也从经营"流量"逐渐转向经营"人"。在用新的沟通方式与消费者交流,在基于新一代消费群体的习惯和思维,     

面对电商冲击 实体零售发展关键词

<正>在近几年的家电市场大环境中,电商渠道不断兴起,碎片化、移动化、数据化、O2O、供应链重构、厂商新关系等等,一系列新兴词汇不断冲击着我们对销售的原有认知,引领了一波又一波的电商浪潮,这使得传统销售渠道受到猛烈冲击的同时难免焦躁不安。笔者认为,传统渠道和电商渠道可谓是我们家电企业的左右手,单纯的对一种销售模式发生倾斜是不可取的。勇于创新、善于创新、合理创新,让传统的家电实体店在电商大环境下仍可以提升市场份额是笔者撰写此文的目的。     

你的门店会引流吗？

当下,不论是互联网电商还是线下零售实体门店,似乎人人都在谈论"私域流量",正如前两年所有的经营者都绕不开"新零售"这一话题一样。对于企业而言,借助打造私域流量的工具,去广阔无边的消费市场获取消费者,并将消费者紧密地团结在以企业为核心的消费圈里,进行持续不断的运营、变现,这就是私域流量、私域流量池以及私域流量运营。那么,对于眼镜零售店经营者而言,是否需要跟进"私域流量运营",让企业搭载这波热点完成新的转型?具体到眼镜零售门店,又该如何通过私域流量进行引流呢?这些问题的答案,或许能够在本文中窥见一二。作为雀巢、新玛特、茂业等品牌私域流量顾问,浑水、有赞、新榜学院金牌讲师,本文作者结合案例经验,分享了他对门店引流的看法,对于眼镜零售门店在私域流量方面的经营实操或有助益。     

通过销售引导形成主销

<正>万总是某省会城市T品牌烟灶的代理商,在四年多的代理生涯中,万总一直致力于销售渠道的搭建,用他自己的话形容"做家电代理商,离开终端将一无所有。"在发展渠道进程中,万总首先对本区域渠道市场进行了调研和分析,认识自己区域范围内的渠道,包括这些渠道的基础工作有哪些,每个渠道的销售目标要如何完成。确定合理的渠道比例在本区域市场,万总公司渠道结构分为传统家电卖场、建材橱柜市场、品牌专卖店三种类型。这样,就涉及到合理的布局渠道结构和运营思路。对于渠道     

夯实炊具市场下一轮增长

<正>调研显示,炊具作为家居生活的日常消费品,正在伴随着消费升级,产品和渠道都呈现出多元化趋势,营销则从终端活化到新媒体的碎片化。线下终端卖场的现状通过分析一二级市场2018年以及2019年上半年线下卖场的数据发现,KA大卖场的整体经营成本在上升,但是客流量却在下降,使得整体的运营成本持续攀升;品类中生鲜等     

你对“私域流量”到底有多少误会？

正2019年,"私域流量"一词开始频频出现在大众视野,并引发不少企业追捧。2020年的疫情,让所有线下消费、线下体验陷入困境之余,也为私域流量运营提供了极佳的发展空间:疫情之前,商业运营比拼的是品牌号召力、场景体验感、产品品质、线下服务等;在后疫情时代,则将更多地去探索更加多元灵活的商业模式,通过私域流量运营来实现获客、留存、盈利。当下,私域流量运营成就了不少     

要以厂商共赢为基本出发点

渠道是品牌企业和代理商共有的核心资源,在以往的厂商合作中,这一块往往是双方争议的焦点,双方都希望独占这一块资源,这一块也是最容易产生矛盾的地方。厂家委托代理商拓展市场,就是倚重代理商的渠道资源,通过这些资源去开拓更多的新渠道;而代理商管理渠道的资本也正是因为手里所掌握的品牌。     

在场景化升级的路上笃定前行

<正>在中国家电行业数十年的发展过程中,渠道的变革升级从未止步。从国营供销社、五交化、百货公司,到“百货商场+专卖店”模式,从专业零售商到全国大连锁,从平台型电商到直播电商、兴趣、社交电商,每一次的渠道变革,也意味着厂商所面对市场环境发生了根本性变化,都需要有相适应的运营模式,而能够历经渠道变革,依然生存下来的品牌及经销商,才有可能构筑稳步增长的长远格局。     

再探 渠道新变局

<正>无论市场环境如何转变,对于厂商来讲,销量都是第一重要要素,只有基于一定销量基础上的经营质量提升才有竞争力。而销量靠的就是渠道,没有渠道网络的健康发展,便不可能有销量的上升突破。所以,作为品牌与消费者之间最直接的一道关卡,渠道的扩张和下沉是品牌向上的一着大棋。然而,渠道的扩张和企业发展之间又似乎总是相爱相杀,家电市场上演了厂商之间,厂商和渠道之间,渠道和渠道之间的各种激烈竞争,呈现出商业意识形态的变革,也总会     

渠道“积重”也要“返”

<正>在现阶段,企业的渠道形态变得越来越多,除了传统渠道外,电商渠道、微商渠道相继进入我们的视线。这是个产品与产能处于过剩的年代,市场越加细分,销售的品类越多,市场的竞争便会越加剧。每一种新渠道的出现都是消费者对于产品购买途径的崭新选择,也是对购买成本要求进一步降低的结果。渠道的多样化使得厨电厂商对于营销渠道的管理变得愈加复杂,相应的管理问题也就接踵出现了,很多企业管理者也是穷于应对。本文以M公司为案例来谈谈厨电厂商渠道管理的"积重"难题。     

管理联动 持续强化厂商及用户黏性

正管理联动,持续强化厂商及用户黏性,实质上是将厂商和消费者拉到一个整体的管理体系当中,让大家通过一套体系来真正实现以服务用户为核心,让用户既能买我们的产品,又能复购,又能推荐我们的产品,真正达到让用户去帮我们传播的目的。而其前提条件是全链路的信息化,最终,对厂商自身而言就是管理成本的下降,减员增效。对于厂商来讲,也解决了通过IT的方式,信息化的系统能够对接我们的上游,对接供应链,对接所服务的消费者和各种各样的渠道。尤其是在现在渠道