眼镜零售企业如何做好员工培训

面对眼镜零售行业人员的频繁流动,顾客的高标准服务要求,企业规模的不断壮大．中小眼镜零售企业培训工作面临着很多困惑。如何保证门店能有一个稳定并日渐提升的营运水平,除了采用专业化、标准化和简单化的管理模式外．培训显得尤为关键。笔者长期在零售行业做培训工作,接触了大量零售企业,发现对于大多数中小零售企业而言,赚钱不容易,能有优秀的员工帮助赚钱就显得尤为重要。但如何做好企业员工培训,却是令很多老板头疼的烦心事。就此．我提出4点建议供零售企业老板参考。     

现在正在 未来正来

在某次公开课上，浙江一位眼镜零售企业的老板告诉我一个案例。他说，在过去几年里，我们一直强调提高客单价，并且也的确做到了，现在门店的平均客单价能达1000元以上。但是，问题也随之而来了。前两天我亲自接待了一位顾客，他前年在我们店里配了一副800多元的1．60非球面镜片，今年再来时他就不愿意配这么贵的镜片了，他的理由是反正隔一两年都要换眼镜．配这么贵的镜片没有必要。     

镜企“沾星”不好玩

今年北京眼镜展的一大变化,那就是前来剪彩、走秀的明星少了;回顾今年眼镜企业的明星代言．新增的代言数量明显比往年少;和几个眼镜老板聊天,他们抱怨花钱请明星效果不明显……曾一度风光无限的“明星代言”就像今年股市中的那根阴线,越跌越起劲。     

别把自己装进车里

我供职于一家业内小有名气的镜片公司。公司生产规模中等,与许多民营眼镜企业一样,也是一家有着浓浓家族味的企业。我在公司里担任生产部经理一职,手下很多员工都是与老板沾亲带故的人,所以一些看上去很简单的事,在处理的时候总是让我感到头疼。     

7项措施：眼镜零售应对金融危机

由美国次贷危机引发的金融危机,已经席卷了全球,演变成一场全世界的金融海啸,各行各业都受到金融风暴的侵袭,眼镜行业也未能幸免.本人在与很多老板沟通中发现对金融危机的发生有着两种截然不同的心态:一部分老板过分乐观,认为金融危机的发生与我们眼镜行业没有关系,也没有采取一些积极的应对策略,继续按部就班地经营;另外一部分眼镜企业老板过分悲观,草木皆兵,整天愁眉苦脸,乱了经营的方寸,不知道如何应对.笔者认为,金融危机的发生虽然没有直接影响眼镜零售业,但间接地影响消费者的消费信心,而且这种消费信心的影响随着金融危机的深入,会不断加剧,并表现出滞后性.     

反向“留人”三步曲

从心理学和人性的角度来看．当一个人在加入企业初期时，还没有适应企业．或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。而当他适应了企业，很多工作都理顺了之后，相应地，他所受到的压力也在逐渐减小．觉得企业和工作对他的挑战性都不大，其个人欲望的快速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。正因为如此．在一些中小型企业中．人才在进入公司后，随着逐步对业务．顾客资源等的掌握．自身价值随之提高．只要时机成熟．有的人才就会向老板”要价“，要求提工资．升职位．甚至以辞职相威胁．而老板最担心的便是这些工作能力强的人才流失。这样，人才与老板之间就展开了一场博弈．结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协．平衡状态被最终打破，便出现了员工与企业之间的“无言的结局”。现阶段，这已成为许多中小企业面临的经常性的难题。     

广东品牌商渠道之惑:区域代理OR自攻终端

“深圳眼镜制造商的利润空间正在被不断压缩．行业生存压力倍增．大家心里都知道．做品牌是唯一的出路,可这也是一条充满荆棘而漫长的路。”深圳某眼镜制造企业老板对记者如此说道。显而易见的是．经历了金融危机的洗礼后,广东眼镜制造商纷纷将目光转向了庞大的国内消费市场,一些徘徊在自创品牌门外的广东眼镜制造企业又将品牌建设．进攻内销市场的课题重新摆上了案头。     

战略合作——眼镜企业营销突破新“蓝海”

在眼镜行业产品同质化、渠道同质化、终端同质化、推广同质化、服务同质化的今天,如何找到眼镜行业营销模式差异化的“救命稻草”,成为让眼镜企业老板们大伤脑筋的重要命题。回顾近几年眼镜行业潮起潮落的各种营销模式及营销手段,也可谓花样繁多、百花齐放．有的眼镜制造商采取多品牌营销策略区隔市场,有的制造商将捆绑式营销运用在产品渠道销售中,而眼镜零售商则以会员制营销体系巩固顾客忠诚度．还有很多眼镜企业导入VIS品牌形象识别系统希望带来营销新动力……我们确实看到一些企业在运用、实施了其中某些营销模式后得到了价值回报,但同时也发现缺乏大创意、大构架．很多只是营销战术上的灵活应用和应急性的局部实施,鲜见营销战略层面的系统规划。     

“广东眼镜制造”品牌之路的N个“悬念”

“找品牌，找广东”，这是如今眼镜行业内流行的一句话，也是国内同行对于广东眼镜业发展水平和影响力的一种肯定。据有关人士介绍，截止2005年，集中在广东的眼镜生产企业中，仅民营企业就达800余家，其中包括相当数量的港资、台资企业，目前年产值达到约85亿元人民币，其产品无论是质量、档次．在国内都属上乘。正是在这样的基础上，广东省工商联眼镜商会已经向中国眼镜协会申报“广东中高档眼镜生产基地”，力图在品牌塑造上再上一层楼。然而，正如广东省工商联眼镜商会会长莫广松指出的那样：目前，尽管广东眼镜制造业品牌已迈出了成功的一步．但好的品牌并不多，目前大多数生产企业基本上从事的是贴牌生产．也就是国际上流行的OEM。因此，随之而来的问题是：这种单纯赚取少量加工费的OEM究竟还能走得多远？“广东眼镜制造”需不需要自创品牌？要自创品牌有哪些有利条件，还存在哪些问题？打造“广东眼镜制造”品牌．究竟路在何方？带着这些悬念．本刊记者对广东部分眼镜制造企业进行了调查。     

眼镜企业如何选择管理软件

一个管理软件的好坏直接影响到眼镜企业的规范化发展,因此恰当地选择一套好的管理软件就显得尤为重要。眼镜行业管理软件的品牌不多,在10多个品牌中进行选择似乎并非难事。一些老板根据某些软件方面的理论知识的引导,买了管理软件,但却并没有     

眼镜品牌的“加法”与“减法”

由于特殊的产品功能和市场需求特点，与一般行业相比．眼镜产品明显具有多品种、小批量的特点．与之相应，绝大多数眼镜企业在打造品牌的过程中形成了多品种、多品牌的现象。纵观目前眼镜行业内部．多品种、多品牌齐头并进的现象可谓司空见惯，然而，在企业经营中，在市场上不见得每一个产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一个品牌都能做大、做强，这几乎成为了一种绝对化的规律。实际上，对于一家拥有十几个、几十个甚至百余个产品或品牌且具备一定规模的眼镜企业来说，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就是少数几种，能够在市场上叫得响的品牌或许就一个或少数几个．而大量的产品或品牌都处于一种闲置状态或无作为状态。     

镜企电子商务之“战国策”

前两天看到一则美国“全球交易网络协会”最新发表的报告显示．以网络为交易平台的企业对企业的电子商务正以强劲势头发展．特别是2008年前3个月无论是交易数量还是交易额均比去年同期有大幅度的增长。 可以说．尽管目前全球经济下滑，但电子商务却正在迅猛发展。在全球经济一体化的背景下，企业的许多业务都要通过电子方式来开展。近年来．随着国内企业与世界各国之间的国际性贸易往来明显增多。这使得国际电子商务的发展也成为必要。包括众多眼镜企业在内的越来越多的企业都已经注意到．随着国际贸易和产业环境带来的巨大变化．电子商务对企业提升核心竞争力意义重大．它不仅可以帮助企业及时掌握市场动态．也可以进一步提高工作效率，降低经营成本。 但另一方面从目前眼镜行业的实际状况来看，大多普遍还存在缺乏核心竞争力的问题．管理仍然是当前眼镜企业核心竞争力的一个薄弱环节。经营观念陈IB，管理基础薄弱，管理手段和方式落后等问题还普遍存在，决策随意．制度不严、纪律松弛、管理水平低下等状况没有明显改变．财务账目不实、采购销售等环节的暗箱操作、生产经营过程的跑冒滴漏等问题仍然比较突出。这些问题都将严重制约我们的企业绩效的改善和市场竞争能力的提高。所以看来，企业信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平．促进管理现代化．转换经营机制．建立现代企业制度，有效降低成本．加快技术进步．增强市场竞争力．提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义，是带动眼镜企业各项工作创新和升级的突破口。而电子商务则正是眼镜企业实现信息化的强大的“助推器”。 这也是我们从“中国眼镜在线”论坛上选择这篇高度解析电子商务的帖子与广大业界朋友分?     

眼镜商品的定价策略

任何商品或服务都需要确定价格，眼镜也不例外。定价是管理决策人员必须承担的主要职责之一。不少人认为定价很简单，无外乎在新店开张、新商品上市或新活动推广时，管理决策人员决定一个或多个价格，往后则根据市场反馈情况再确定是否涨价或跌价，如此而已。其实不然，在实际操作过程中，如何确定一个适当的价格，一直是一件复杂而困难的事情。有时，定价问题也会使各眼镜零售企业的决策者们感到很沮丧，因为他们对眼镜商品的价格并没有多少影响力。 一般说来，如依视路、博士伦等成熟品牌的价格早已由市场所决定，一般眼镜零售企业根本无法影响或改变其市价。而价格决策作为营销策略的一环，在公司确定营销策略的同时，价格实际上已同时已经确定。公司为了扩大市场占有率，提高客流量，一般要采用低价策略来配合；若为了提高毛利，则可能采取高价策略，故价格策略并非单独存在，它必然将受到公司营销策略的影响。 对定价的讨论，很多的眼镜零售企业多着重在实务上。然而我们发现，这些实望务做法并不一定对企业最为有利。例如许多眼镜店习惯于以加一定毛利（成本加成法）来定价，使得眼镜零售门店间的相似商品容易落人廉价竞争的陷阱，实不足取。因此，在本帖当中，作者重点就眼镜企业的商品价格应如何制定、制定价格应考虑哪些因素，以及对竞争对手的降价如何作出适当的反应等问题进行详细的论述，希望能给广大零售企业的经营决策者们提供有益的参考。[编者按]     

新河眼镜盒缘何青睐温州市场？

崔占辉（河北新河新安盒业有限公司温州办事处负责人）：近几年，新河眼镜盒产业发展很快．而卖出去才是硬道理。为此．新河人在全国各地寻找和建立销售渠道，旨在把新河眼镜盒推向世界各地。因此．他们把目光投向了温州市场。一方面是因为温州作为国内外闻名的眼镜生产基地．眼镜规模企业就有1000多家．眼镜盒销售市场巨大。另一方面是因为温州与国外各大眼镜市场联系紧密，信息反馈量大，能够迅速地掌握国外眼镜盒的发展动向，对提升新河眼镜盒产业很有帮助。此外，温州眼镜生产企业和外贸企业众多，凭借和依托这个贸易平台，新河眼镜盒能够快速地打入国际市场。     

眼镜店旺季促销ABC

为什么搞了促销却没有效果？为什么人流量上去了,结果丰产不丰收？眼镜零售企业究竟应该如何促销？这一连串的问题是摆在我们每一位眼镜店老板面前的难题。     

眼镜经理人如何与老板相处?

职业经理人是一个从西方引入的概念，他们的职业就是在企业中全面负责经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值和增值责任。职业经理人这一职业在我国兴起的时间并不长，尤其在眼镜行业，因此经理人与老板之问关系的拿捏无疑是一门学问，搞得好，则双赢；搞不好，则两败俱伤。那么，一名真正的职业经理人该如何正确地进行自我定位和相互定位呢？本期我们开设的“经理人沙龙”栏目，特邀请高俊武先生就“眼镜经理人如何与老板相处”这一敏感话题谈谈自己的观点，希望对经理人和有意聘用经理人的企业老板，能有一定的借鉴和参考作用。另外，如果您有更好的建议或探讨话题，不妨电邮至china_glasses@vip．163．com，并注明“经理人沙龙”栏目收。期待您的支持和参与，“经理人沙龙”愿与各位同仁一同分享、共同进步。[编者按]     

中国餐馆现象

在国外中国餐馆里的大厨、伙计虽然都是给老板打工的，但谁也没准备就这么过一辈子。平时给老板干活都留一手，一旦攒够钱，就要另立门户，另开一家中国餐馆。结果是现在世界各地都有中国餐馆，中国餐馆越开越多，但谁也成不了大气候，永远不会发展成为麦当劳、肯德基那样的跨国企业。从某种意义上说中国很多企业中的精英们都和中国餐馆里的大厨，伙计一样，“宁为鸡头不为凤尾”，谁都想当个CEO。这种现象很耐人寻味，中国餐馆现象已成为中国企业做不大的掣肘，并影响到很多行业的发展。     

内销心态：从沉疴难治到期待破茧

“广东老一批的工厂本来就是做内销起步的．上世纪80年代那会儿．好多上海，丹阳的批发商挤火车、扛麻袋来广州进货。现在想想，那个时候的内销真是好做啊。”广东眼镜商会前秘书长陈永年不无怀念地说．“早几年前．商会对企业说，你们要做内销，很多老板会不以为然．外单都做不完．哪有精力去开拓内销市场。再放到现在，大约有70％的人都会说要考虑一下。经过这一波金融危机，即便是活得还蛮滋润的．也都多少会有些大难不死后的心有余悸．     

活着，才有机会

消费下降,眼镜零售营业额下降．供应商回款下降．生产商减员或减产,在眼镜行业明显显示出来．比较9月10月的销售状况．行业每个环节的企业实际上已经开始缩水．刚开始很多老板还不愿意承认“趋势下滑”的事实．到现在的利润已经没有什么隐讳．所以也不回避“缩水”事实。最大的反应是立即缩减投资规模,例如洪旭公司的工厂二期工程本来已经开工,     

立体三联深度解构

并购，是如今最敏感也最受关注的话题。据悉。目前上海某大型眼镜连锁企业正在与国外某大型眼镜公司洽谈并购事宜。随着一家接一家的大型眼镜连锁企业被并购，人们不禁要问：在并购风潮下，难道我们的大型眼镜连锁企业都不得不改换门庭吗？ 事实并非如此，并购只是产生多元化的格局．而并非导致一元化的结局。坚持自主经营的大型眼镜连锁企业仍为绝对多数。比如仍扛着国资企业大旗的三联集团．就从未有过洽谈并购或出售的想法和打算．园其上游公司百联集团有志于跻身世界500强之列。作为其旗下优良资产的三联集团．面对国外资本的大肆进入．更是加快了规模的扩张与实力的强化。三联旗下的吴良材眼镜公司，在不到3年的时间内。将其全国品牌连锁做到了近200家。年销售达2．5亿元。再加上上海吴良材直营店．直接归三联总部的茂昌旗舰店，吴良材旗舰店，南京东路茂昌店以及三联新连锁店、三联第一连锁店。三联所拥有的眼镜店将近400家。 数据很实在、很直接，也很坚硬．但还不能完全地展示三联的内涵，三联的未来。为此，本刊驻沪记者深入三联进行专访，以期在发展思路、经营管理、品牌扩张，人才培训及专业技术等方面。全面立体地展现三联的魅力与风采。