为什么促销计划不被卖场批准

供应商在跟卖场的合作中经常会遇到这样的事情,采购对自己提出的新品促销计划经常性不予通过,在跟采购沟通的过程中也是屡屡碰壁。自己做促销也是为了要扩大销售额,对卖场也是一件好事,但为什么采购就不愿把自己的业务做大呢?这个问题困扰很多供应商,笔者从供应商自身和外部原因两个方面来做以下分析。     

用游戏的心态看待零供合作

要说跟卖场合作,有什么愉快和值得享受的美好,供应商怕是要挠头想半天。很多供应商都说,要不是借着卖场的终端平台卖货,才懒得去看采购那张没有晴天的黑脸呢。没事也不愿意去卖场,就算去了,也只是到店里看看自己的货品和竞争者的销售情况,监督监督促销员的工作,没事找卖场的人干吗呀。跟卖场做生意在感觉上真的就是那么大的负累吗?都说没有兴趣就很难做好一件事情,其实很多事情换一面想就是另外一片天地了。玩游戏和做生意,好像是八竿子打不到一块的两件事,笔者就喜欢玩游戏,也喜欢做采购工作。在笔者接触了很多怨妇一样的供应商后,突然在转念之间,觉得玩游戏和做生意其实是有很多一致性的,我们不防来看看,如何用游戏的心态来看待零供合作。     

供应商如何控制与卖场的合作风险（三）

供应商与卖场打交道的周期一般都很长。在这过程中，可能由于卖场本身的经营遭遇不利，或者供应商在合作过程中控制管理不到位，极易发生风险事故，在这些风险中，有些是行业性的调整，有些是卖场本身的原因，但更多的则是跟供应商本身的管理有关。那么，供应商如何面对风险？如何做到防范于未然？这是我们大家长久以来都在思考的问题。一般来说，跟供应商有关的风险可以把它归纳为：人、财、务这三个方面的。本期我们探讨“务”的问题。     

除了产品供应商还能向卖场卖什么？

看到这个题目,很多人会觉得很奇怪,供应商跟卖场合作不就是借由卖场的销售平台来卖东西,还有什么其他的花花主意?笔者把这个问题给了一个采购,他很奇怪的看了我一眼"这是个什么问题啊?"连采购都是这种反应,看来,这个问题还真是没什么人思考过。     

如何在门对门的超市间进行隐性资源分配

连锁卖场开得门店越多，就越是苦了和这些连锁卖场合作的供应商。因为连锁卖场之间的竞争互不相让．谁也不服谁．特别是门店对门店的竞争，更是打得不可开交，为了打赢这场竞争，连锁卖场采购就拼命向供应商要资源，而供应商又不敢得罪任何一个．就只有向这些连锁卖场提供“武器弹药”，结果自己成了这些连锁卖场战争的牺牲品。     

供应商如何应对零售商拖欠货款？

资金是供应商生意的源泉，也是供应商在生意合作中最为重视的东西。没有资金就做不了生意，资金越多生意当然就更好做。可是，现如今，很多供应商虽然资本越来越雄厚生意越做越大，却高兴不起来。为什么呢？因为卖场越开越多，特别是大卖场更是遍地开花。开一家卖场铺一家货，少说一家也得铺几万甚至十几万的货吧．这几十个，上百家卖场铺下来得多少钱？不铺货吧，好歹也是个销售网点，放弃了又可惜。     

做好卖场里的定位管理

很多企业都会这样的困惑：与卖场合作起来越来越困难,有的卖场要的费用越来越多,有的卖场总是要求特价促销,面临着特价、费用和各种其他的要求,自己需要作的功课很多,很繁琐,总是不太协调,很是令人头疼。其实．不管是何种业态的卖场,他们在运营管理中都有项重要的管理内容即供应商管理,而供应商管理的核心是卖场对各供应商的定位确认,然后根据供应商的定位确认针对此供应商的策略,     

让大卖场采购喜欢你——批发商向终端商转型的思考之五

采购是供应商与卖场合作的对接口,供应商与卖场的一切工作都是通过采购这个环节逐一开展。一般大卖场的采购会显得相对比较专业,同时较其它中小型卖场相比也会显得更加难以打交道一些。一些供应商可能发现,在不知不觉中,自己与采购的谈判越来越不顺利了,采购对自己的态度也越来越不友好了,自己已被大卖场采购列为不受欢迎的客户了。     

供应商如何控制与卖场的合作风险（二）

说到财务风险,恐怕是在所有的风险种类中让供应商体会最为深刻的了,那些跟卖场做生意的供应商相信或多或少的都在财务风险上遇到过问题,在解决的过程中产生过困惑,今天我们就来仔细讨论一下关于财务风险的问题和解决的思路：     

采购VS销售相爱何其难

如何获得采购的芳心,是每个做卖场的厂家人员都非常关心的,是很伤脑筋的。在供应商看来卖场长着一对势利眼,在它的眼里最喜欢的是能与之匹配的供应商,"门当户对"就意味着实力、意味着品牌、意味着费用、意味着好价格。     

和谐应是主旋律

一些品牌在终端的销售并不是很理想?有的供应商瞒怨零售商不主推,认为供应商不主推是造成产品滞销的主要原因。供应商及制造商都应该好好想一想,是否真正地考虑清楚了终端客户所要获得的利益。如果终端客户所获得的利益成为你合作时考虑的第一要素,是不是就会有截然不同的情况出现呢?你的产品不能够为卖场带来利润,甚至不能担负起卖场运营的各种成本费用,那么,在这种情况下,你的产品在卖场中得不到主推不也是情理之中的事吗?如果供货商能够给你的零售终端以足够的赢利空间,我想他是一定会主推你的产品的。     

经销商要学会主动推广

很多人都说,市场不好做!尤其是做家电卖场,没有好的品牌,没有诱人的价格,没有灵活的政策,要想在家电卖场做出业绩是很难的。在家电卖场中,好的位置是大品牌的,大型的促销活动,也是卖场跟大品牌合作的。而有些品牌,由于在卖场中的基础不好,得不到卖场采购人员的重视,很难在销售中取得突破。其实,这种看法是片面的,经销商是可以大有作为的。     

从百思买的营业员看终端竞争

<正>近日,记者走访了上海百思买徐家汇卖场。虽然给我视觉冲击力最大的是美式家电卖场的仓储式格局,然而,当我跟百思买的营业员沟通之后,明显感觉到,百思买式的营业员体系,绝不是单单地归属问题,而是营业员的服务意识和团队意识,这将对转型中家电零售业产生一定的影响。     

提升业绩是厂商 共同努力的结果

我从事卖场的家电产品采购已经多年了，从自己多年的经验看，卖场的销售业绩绝不仅仅是单方面可以提升的。销售合同额是双方谈判的结果．实际销售业绩是双方努力的结果。而从卖场的角度看，既然想与供应商合作，我们就要抱着积极的态度．客观地制订合同额指标，并引导和扶持供应商，共同完成销售任务。     

寻求厂商合作模式新突破

2012年,家电连锁"养鱼"的策略,既包括现有的品牌,还包括吸引新的品牌。既然规模增长难以实现,就要通过提高现有合作品牌的固定费用锁定更多的收益;区域的供应商不愿意进场,可以通过与厂家直接合作,锁定更多新品牌进入家电卖场。而这,既是未来厂商直营的前奏,也是为卖场实行商品的品类化管理铺路。     

现代家电商学院 零售商学院

区域家电连锁要想在一方市场获得长足的发展,一是要有资金,二是要有适合的人才,三是要有信誉。信誉包括对员工、对消费者,对合作伙伴的信誉。海达电器的卖场是全营业员制,所以,对终端的掌控极强,但在与供应商的合作上,是以共赢的理念,对整个供应链条都相对有利,实现良性运转。企业不会看供应商赚钱了,就以自己对终端的遏制力,克扣供应商。作为直接与顾客产生互动的媒介,家电卖场承     

供应商要重视流程对接工作

零供合作的结算是建立在双方流程对接是否顺畅的基础之上的。目前从全国来看,不同品类的结算周期会有差异,般区域性家电卖场的回款周期为30～35天,全国连锁卖场的回款为60天左右。同时根据各卖场实际情况的不同会略有调整。对于供应商来讲,自然希望回款周期越短越好,这样就可以大大加强资金周转．提高资金利用率。     

竞争由前端转入后台

连锁企业与供应商的合作政策与品类有着很大的关系,如彩电、空调等经销类产品,卖场与供应商要签定全年总规模与返利点,而针对家庭影院和厨卫电器等代销品类,由于这类产品比较容易跑单,如果没有保底的销售指标,在很多店中可能都会有跑     

促销员 谁来管理更科学？

促销员承担着为供应商强化品牌传播，增强消费者对品牌认知和促进销售的职责，又是上游供应商和终端卖场或商场超市等零售商沟通的纽带，信息传递的桥梁。对于促销员的管理，不同的行业，不同的公司，不同的操作体系均不一样。大多数促销员的管理工作都是由促销寸管或城市经理一人承担。     

如何“用心”打动采购?

案例赵明所在的卖场是本市一家颇具实力的地方大卖场。分管赵明业务的是该卖场素以严谨著称的张女士。谈起这位采购,供应商常会用"油盐不进"四个字来形容。原来,该采购一不接受供应商吃请,二不与供应商有任何私下往来。每次供应商与其谈业务,也都是一副公事公办的样子。已经有许多供应商想拉拢张采购,结果都"栽"在她的脚下。她对于供应商的评价只信奉二个字——"业绩"。