痛苦的“权力”转移

"业务主导"并不是简单的"业务部门说了算"的问题,如何防止业务主导的误区?CIO刘磊一时犹豫起来,这权是"转移"的时候吗?     

主导项目要争取强势

这个案例中发生的事情有一定的普遍性,我也看到了自己企业的影子。这是个IT部门主导的信息化项目,比业务部门主导的难度大些,对IT经理的要求更高,IT部门一定要了解业务,甚至对细节也要关注;同时要取得业务部门的支持,避免业务部门产生“IT部门手伸得太长”的想法,尽量把功劳都归于业务部门。根据案例,可以得出这样几个推论:1.王宇航要做的事情对整个企业是有利的,技术上也完全可以实现,手工状态下,明峪公司的财务管理水平是较低的。2.IT经理对业务还是比较熟悉,建议也得到了财务部以外其它业务部门的认可,财务部反对的理由是放不上台面…     

业务部门主导有误区——企业信息化专家答疑(34)

过去,企业信息化是一个“技术部门主导”的过程。通常由企业信息部门的技术人员(或外部软件开发商)在了解了企业业务部门的要求后,提出一个相应的解决方案。如果业务部门没有异议,便按照该方案实施开发。然而后来的实践证明:这种开发方法有一个很大的问题就是由于知识背景的不同和理解上的偏差,技术人员很难做出业务     

企业发展阶段决定IT系统建设模式

企业信息化应该由业务部门主导,还是由IT部门主导?这涉及到信息化管理模式的选择。业务部门主导模式的优点是,有利于使信息系统比较准确地体现出业务需求,缺点是局部性比较强,可能会忽视对企业信息化总体框架的考虑,业务部门对IT、网络缺乏一定的了解。IT部门主导,有技术方面的优势,缺点是可能因缺乏对业务系统的了解,导致信息系统建设与业务需求的偏差。两者同时主导,有一个协调的问题。企业信息化到底应该由谁来主导?从企业信息化发展阶段考虑其实,企业信息化既不是简单的“由业务部门主导和提出需求,由信息部门来实现”;也不是“信息…     

业务主导≠业务部门主导

在信息系统实施的初期，企业往往会成立一个以企业高层领导挂帅的信息化项目组。项目组的成员除了信息部门的人员外，一般会有业务部门的骨干，以及其他管理部门的人员，项目组虽然是个临时机构，但是由于其组成人员中包括了业务部门和为业务开展服务的各个部门的人员，这些人组成了一个整体团队。     

突破信息化“怪圈”

信息化建设不仅是技术工作,更是思维的创新。 在公司网络建设中,我们一直是坚持“业务部门应该是网络建设的推动者,业务部门应该充分配合设计人员,提供详尽、深入、适度超前的需求”。但现实中往往是:业务部门提供给设计人员的总是基于现有的管理流程,又不熟悉网络化管理,无法提出深入的需求;而设计人员由于不了解业务。业务与设计缺乏充分沟通导致了一个互相制     

认清特征把握“教师主导”和“学生主体”的分寸

信息技术与学科课程的整合是要实现一种既能发挥教师主导作用又能充分体现学生主体地位的以“自主、探究、合作”为特征的教与学方式。所以，变革传统教学结构成为整合的根本所在。也就是说，“整合”的实质与落脚点是变革传统的教学结构，即改变“以教师为中心”的教学结构，创建新型的、既能发挥教师主导作用又能充分体现学生主体地位的“教师主导-学生主体相结合”教学结构。     

不打无准备之仗——完善策略是IT“加速”之道

虽然IT部门一直宣传支持企业业务,但大多数情况下却难以紧跟业务发展的脚步。一方面,业务部门最常见的工作方式是独立策划运作,“不带你玩儿”,只将方案结果交与其他部门并要求协助(而IT需求通常并不直观,需要技术人员自行进一步分解需求)。另一方面,业务迅速发展,变数更多,也很难要求业务部门在方案尚未定型阶段提出可操作的IT需求。     

嘉兴市自然资源数据管理“大中台”建设研究与探索

自然资源综合服务管理平台要整合原国土、规划、林业、海洋、测绘等多条线业务数据，开展自然资源数据管理“大中台”建设，形成统一的自然资源数据仓，提供统一的应用服务支撑，实现多条线业务部门之间数据的共建共享。本文以嘉兴市自然资源综合服务平台为基础，探讨对自然资源和规划领域的数据管理、业务服务支撑以及服务共享的大中台建设。     

“统一门户”进入武汉政务内网

武汉市电子政务内网门户支持集中式和分市式政府行政审批业务的需求．既能满足信息化发展水平不高的业务部门的集中审批需求．又能满足信息化程度比较高的业务部门与其业务系统整合的要求，     

“黑盒”还是“白盒”

“白盒”时期最令业务部门头疼的问题就是：出了问题不知道该找谁，一旦找错后果会很严重。     

马云的“达摩五指”

“达摩五指”的集团架构,已经将阿里巴巴未来十年、十五年,甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。马云面对的严峻考验是,各项业务之间怎样无缝地整合。2006年末,阿里巴巴花了三个月的时间“做了有史以来最大的一次组织架构变动”,明确了集团的架构,变成了一个控股公司,将各业务部门独立     

“中国价值”取代“中国价格”

对中小企业来说,简单地靠“推”是不够的,还必须要“拉”ERP,也就是发挥业务部门的能动性。“推”“拉”结合,是中小企业与大企业相比不太一样的实施策略,也是快速实施的必然产物。     

数字

“夸张”是Web2.0企业家的武器。 --微软新兴业务部门业务开发主管DonDodge     

由“游戏式管理”模式说开来……

近日，某知名游戏公司开始在内部推行“游戏式管理”模式，即员工将像网络角色一样，通过“练级”提升经验值，级别到了则“自动”获得晋升或加薪的机会。公司相关领导对此的解释是：“以前对员工进行晋升或加薪是由上级领导或人事部门说的算，现在则是由“经验值”说了算，只要你是真正优秀的人才，就能在这个制度下脱颖而出。”对此，游戏业内的相关人士都是如何看待的呢？     

相互理解，而不仅是沟通

“业务部门根本不理解IT”某位CIO在与CIO NSIGHT记者的聊天中发出这样的抱怨。 这位CIO所带领的IT部门在尝试将IT与业务进一步融合的过程中，遇到了与业务部门意见相左，甚至难以沟通的情况。他说，业务部门就某个IT系统建设方案提出自己的修改意见时，根本不能从IT的角度考虑问题，     

HP业务服务管理解决方案——从业务角度管理IT服务

在业务科技时代，作为业务运营的支撑部门．几部门的首要任务就是“一切向业务看齐”，面对激烈的市场竞争压力。业务部门对业务中断，性能下降之类的IT问题毫无忍耐性，他们只关心IT部门是否在规定的时间和预算内提供合格的业务服务。     

摆脱“夹板气”

一边是CEO的军令频频,一边却是业务部门的步履艰难。其结果,项目或者迟迟不能启动,或者进展缓慢,最终免不了落下二者的埋怨。这正是当前信息部门主管经常面临的一种尴尬境地。身处夹缝中的CIO少不了要遭受这样的“夹板气”。 如何在夹缝中与业务部门协调互动,推进IT项目实施?中国中煤能源集团公司(简称中煤集团)、天津春发香料香精公司、上海宝钢信息部门主管,分别向我们讲述了他们的经营之道。 实际上,“夹板气”问题,不仅仅是IT部门与业务部门如何相处的问题,更是IT项目如何运作的问题。 事实证明,在夹缝中推进IT项目实施,不仅要获得“一把手”的支持,还要靠CIO的沟通能力。但是,建立一种科学的IT项目管理机制,无疑才是根本的解决之道。     

流程优化的曙光在哪里？—— 针对“发货流程”优化

两个部门的协调不是一个部门说了算,谁提出谁主导,各部门负责人都不愿意承担责任,流程优化工作眼看就要流于形式。     

华深慧正：整合之道实践者

政府或者企业信息化的进程，在国家大力推进电子政务建设和企业适应市场竞争要求的新局面下，无论是建设速度还是投入都得到了极大的增长。在众多的信息化建设案例中，我们看到了大量部门内部业务管理系统、数据中心以及跨部门间协同办公的实施和应用，这些信息化案例的实施一定程度的提高了政府以及企业内部业务管理和部门间协同的能力和效率。但是由于业务系统建设过程中，以业务部门业务信息化需求为主导的建设模式以及缺乏统一标准和总体的信息规划，导致业务系统之间相对独立，缺乏有效协同共享的手段，必然出现了“信息孤岛”的现象。