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我国零售业用10多年时间完成了西方发达国家150年的商业历程,8次零售革命形成了20余种业态格局,10年的家电零售业,各诸侯逐鹿中原,从小卖部林立阶段进入巨头混业竞争时期。清代红顶商人胡雪岩说过:“有一国的眼光, 就能做一国的生意;有一省的眼光就能做一省的生意。”而国美、苏宁正是因为其独到的眼光,成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的两颗星星。一个雄踞北京,一个坐断南京.狮王雄霸草原;猛虎傲啸山林。同为国内零售巨头的国美、苏宁.他们是如何玩转百亿商业帝国的?做同一单生意的他们.玩法有哪些同与不同? 相似文献
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今天,国际社会上的“美苏争霸”早已成为历史,而当前的中国商界,正在上演着另一场“美苏争霸”!这场争霸的主角分别是两个家电连锁“帝国”——国美和苏宁。双方几乎同时在上世纪90年代末踏上了全国家电连锁经营的扩张道路,由此拉开了“美苏争霸”的序幕。到2007年,在兼并“大中电器”一案中, 相似文献
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一个懂得尊重思想的企业,才会诞生伟大的企业文化,一个拥有伟大思想的公司,才会拥有不断前行的力量,在国美,只有同伟大的思想相伴,同伟大的思想巨匠激荡,用思想的方式实践,而不是鲁莽地扩张 相似文献
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改革开放之后,我国的家族企业迅速发展,占据民营企业的绝大多数,且家族控制程度较高。家族企业由于自身的条件及周围环境问题,在治理过程中出现种种问题。如何清楚地了解家族企业所面临的公司治理问题,并有效提高家族企业的治理效果对我国家族企业来说显得尤为重要。文章将国美事件作为切入点,分析国美事件的原因、经过、结果并分析了其存在的四大问题,国美具有的问题也是多数家族企业存在的问题,由此,本文对家族企业公司治理问题提出了对应的建议。 相似文献
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国美作为中国家电零售业的佼佼者,其20年的成功史对于研究中国家电零售业具有非常重要的意义。本文通过运用经典理论模型,研究国美的市场竞争策略,分析国美在市场竞争策略上的不足,并给中国家电零售业的发展给予建议。 相似文献
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既然国美收购不了苏宁,那有没有可能被苏宁收购?做好企业总裁,应保持什么心态?“答案你可能猜不出来!”9月11日,苏宁电器股份有限公司总裁孙为民接受《经理人》采访时说,“是斗志!因为很多问题不是想出来,而是做出来的。”苏宁电器已走过了16年,开设了近400家连锁店,员工达8万人,且获得了国家开发银行还贷期为15年的政策性贷款75亿元,其中8亿元前期贷款已启动。这些都为苏宁电器的后期发展提供了强大保障。但家电连锁市场的竞争也不断加剧,一级市场被瓜分后,二三级市场也开始狼烟四起。家电连锁企业虽然斗志激昂,但却备受业内外质疑与误读等… 相似文献
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排名中国家电零售第一的国美电器在成长过程中逐步形成了自己的核心竞争力,本文既分析了在国美核心竞争力形成过程中起正面促进作用的因素,又分析了妨碍其核心竞争力提升的因素,在此基础上指出,国美这样的大型家电零售企业的核心竞争力要素包括了外显竞争力要素和内含竞争力要素两大部分,进而通过构建国美的核心竞争力模型,来深入理解家电零售企业核心竞争力的构成及演进。 相似文献
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在香港上市融到10.26亿港元巨资的永乐家电(以下简称“永乐”),没到1年即自己委身国美电器(以下简称“国美”),其层次原因何在?并购整合,黄光裕陈晓有什么利害选择?4方各打算盘2006年7月25日,国美宣布采现金加换股的方式,以约52.68亿港元并购永乐,陈晓出任新公司CEO。永乐被收购,直接原因源于一个“对赌协议”:2005年10月,永乐在香港联交所上市。永乐管理层与财务顾问摩根斯坦利签订“对赌协议”:如果永乐2007年(可延至2008或2009年)的净利润高于7.5亿元,外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份;如果净利润相等或低于6.75亿元,永… 相似文献
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苏宁易购2010年20亿,2011年80亿,2012年300~L,且不论2010年的20亿本身是否真实,2011年能否实现80亿的目标,简单的算法是苏宁易购以近乎每年4倍的速度增长。苏宁易购能够成功吗? 相似文献