深化改革 转换机制 促进存续公司的可持续发展——关于存续公司改革与发展的探讨

从1999年开始,集团公司进行整体重组改制,集中优质资产组建股份公司并在境外上市,这不论对石化集团建立现代企业制度,还是发展石化工业,应对中国加入WTO的挑战,都具有重要意义。但是,集团公司重组改制后,多数企业一分为二,即分公司和存续公司;部分企业一分为三,即子公司、分公司和存续公司。上市公司集中了企业中的优良资产,效益较好,而存续公司则主要包     

精耕细作 大地回春

中国海油在存续企业承担着优质资产主业上市的改革成本后,认真分析存续企业状况,大胆开拓,通过资源优化配置、机制创新等,将存续企业重组整合为具有较强市场竞争力的基地公司。他们创造的《中国海油存续企业重组整合》这一创新成果,目标明确,思路清晰;措施有力有效,符合实际;效果显著,可持续发展能力明显提升。中国海油对存续企业进行重组整合,建立基地集团公司,有效地解决了优良资产上市后遗留下的存续企业的问题,犹如在贫瘠的土地上精耕细作,使大地回春.。     

以技术创新推动结构调整

企业重组改制后,大部分优良资产和少部分人员进入股份公司上市,而企业历史上大而全、小而全沉积下来的矛盾和困难留在了存续企业,集中表现在结构性矛盾突出,只有少量资产而且大多是非经营性的和不良的     

河南石油勘探局：改到“山”前必有路

未上市企业改革发展在整个石油石化企业中处于十分重要的地位。1999年以来.遵照党中央、国务院关于石油石化工业管理体制改革的部署, 中国石油、中国石化两大公司为了适应国际化竞争需要,寻求更大发展,将油气勘探开发、炼油化工、管道运输及销售等核心业务和优良资产从集团公司剥离出来成立股份公司并成功实现了上市。与此同时,占从业人员60%以上的非核心业务和大量的不良资产作为存续部分留在了母体,称作未上市企业(非上市     

实施技术创新战略推动产品结构调整

抚顺石油化工公司在1999年重组前曾经亏损3亿多元。2000年重组分立正式运行后,优良资产上市了,我们未上市这一块与其他存续企业一样,承担着老企业历史积累和沉淀下来的诸多问题,如结构失衡、人员过多、社会负担沉重等,突出表现为:     

集团公司存续企业科技体制改革与发展的初步意见

集团公司重组改制后,存续企业如何抓住机遇,迎接挑战;科技工作如何适应新的形势,加快发展,为存续企业的生存与发展提供强有力的技术支持,这是各级领导、广大职工,特别是科技人员十分关心的问题。目前存续企业的科技进步问题十分突出,研究和解决这些问题,对存续企业今后的发展具有重要意义。为此,1999年11月初,我们根据集团公司领导的指示,组织了     

实施技术创新战略推动产业结构调整--论炼化存续企业科技发展战略

石油企业重组改制以后,炼化存续企业的科技发展战略问题十分突出地摆在我们的面前。三年来,从集团公司总部到各个炼化存续企业对这个问题都进行了认真地研究和探索,取得了很大的进展,在实践中见到了显著的成效。     

中国石化集团洛阳石油化工总厂

中国石化集团洛阳石油化工总厂(简称洛阳石化总厂)是国有大型企业,位距洛阳市东北33公里处黄河北岸的吉利区境内。洛阳石化总厂始建于1978年1月,原为河南炼油厂,1984年改为洛阳炼油厂,1992年又改为中国石化洛阳石油化工总厂,1998年随着石油石化两大集团重组.又改称“中国石化集团洛阳石油化工总厂”。1999年实行重组改制,将洛阳石化总厂资产进行划分,炼油厂、动力厂、储运厂列人股份上市部分,其采列入非上市(存续)部分。2000年,洛阳石化总厂上市部分冠名“中国石油化工股份有限公司洛阳分公司”,非上市(存续)部分仍为“中国石化集团洛阳石油化工总厂”。     

一家改制企业何以跨入包装业200强?

中油集团公司重组改制后,作为存续企业的宁夏化工厂,积极探索以产权制度改革带动分配制度改革、用工制度改革和完善社会保险体系的改革,选择塑料制品厂进行产权制度改革试点。新改制的宁化塑料制品有限责任公司于2000年4月18日正式成立。并以此带动多种经营企业的全盘改制发展,推动了整个存续企业公司制改革的步伐。改制是企业转换经营机制的要求宁化塑料制品厂是厂办集体所有制企业。经过扩能改造,发展成为年产值4000余万元、利润200万元的以塑料编织袋为主导产品、多品种多规格发展的塑料包装企业。截止1999年底,企业拥有资产总额20…     

中油集团炼化存续板块科技发展战略研究

中油集团公司重组改制以后，炼化主体业务进入股份公司上市，分离后的炼化存续企业基础较差，生产经营方面存在很多困难，主营业务不突出，大多处于亏困状态，科技创新能力薄弱，难以满足企业开拓市场的技术需求。中国加入WTO以后，国内外市场竞争加剧，炼化存续板块产业和产品面临严峻的挑战。     

重组后江苏石油勘探局的生存与发展

根据中国石化集团公司关于整体重组改制的统一部署以及对江苏油田重组方案的批复,已将原江苏油田重组划分为上市公司(即中国石油化工股份有限公司江苏油田分公司)和非上市公司(即江苏石油勘探局,以下我们称之为存续公司),通过整体重组,主业部分的优良资产改制上市后,存续公司面临着严峻的挑战。存续公司要想在今后的市场竞争中求生存、求发展,至少应从以下几方面去完善自身建设。加强存续公司生存与发展的战略研究我们要借鉴美国“兰德”公司进行经济战略研究的先进经验,加强对存续公司的研究,按照十五届四中全会提出的“有进有退,有所为,有…     

调控总量 优化质量 促进联合 有效发展

中国石油集团公司重组改制之后,存续企业的结构性矛盾十分突出。总体表现为经济总量偏小和生产能力过剩的问题同时存在,总体能力过剩和局部规模偏小同时存在,生产能力的总体过剩和技术相对落后同时存在。因此,以“调控总量,优化质量,促进联合,有效发展”为主要内容的结构调整,就成了集团公司存续企业“十五”规划的主线。两年来,集团公司的存续企业,在平稳过渡的同时,结构调整也有了一个良好的开端。     

九江石化总厂重组改制后生存与发展有关问题浅析

根据中国石化集团公司的统一部署和安排,九江石化总厂的炼油、化工、化肥等主营业务及相应优质资产被整体重组进入中国石化股份公司九江分公司。改制后,九江石化总厂作为存续企业,以检维修、生活后勤、文教卫生、党群系统等为主营业务和服务内容,其自立生存、自我发展问题日渐突出。围绕这一课题,对重组后存续公司的生产和发展的困难以及解困思路作一些简单分析与探讨。     

企业集团目标利润（费用）预算管理及控制

某企业集团（以下简称总厂），1975年国家批准筹建，1980年建成投产。1999年由于上级集团公司重组改制，总厂分为二，主业资产组建成上市分公司（以下简称分公司），存续部分保留原总厂名称，主要向上市分公司提供新鲜水、污水处理，检维修、文教卫生、社区、土地租赁等服务以及商贸宾馆等经营业务。     

努力建设高素质技能人才队伍 为打造集团公司未上市企业旗舰奠定人才基础

企业重组分立后,存续企业抚顺石油化工公司面对“无效资产多、优良资产少”、“冗员多、技能人才少”等现实困难,充分利用企业职工教育培训资源优势,积极探索培养技能人才的新体制、新机制和新途径,突出培训的针对性和实效性,有力地促进了全公司操作技术人员队伍技能素质的整体提高,为实现公司快速发展、做大做强奠定了坚实的技能人才基础。     

改进管理整合资源提高效率

一九九九年,随着中油集团公司的重组和中油股份公司的海外上市,各油田都分成了上市油田分公司和存续的地区服务公司。存续集团的核心业务也发生了重大的改变,由以油田开发为中心转变到了以工程技术服务为中心,科技工作也与之相适应地进行了调整。吉林石油集团公司结合重组后的技术、装备、经济、市场等实际情况,确定科技工作的目标是“让     

集团公司整体重组改制综合培训班、专业培训班在石化管理干部学院圆满结束

集团公司重组改制领导小组于1999年8月15日至8月28日在石化管理干部学院举办了重组改制综合培训班和专业培训班。列入集团公司重组改制范围的直属企业单位负责此项工作的主要领导、财务处长、评估评审的专业骨干人员、集团公司重组改制办公室、财务部、资产部等有关人员520     

打响"淮海战役"

1999年,吉林石油集团有限责任公司 (下称吉油集团公司)处在发展的最低谷时期。上一年刚从省属企业划归中国石油系统,接着就碰上了重组改制,优良资产被拿出去上市,留给吉油集团公司的是 5万多名职工、14亿元的闲置资产、67％的资产负债率。技术水平落后、经营形势严峻、历史包袱沉重等诸多问题,此时全都凸显出来, 把这家有着44年历史的老国企压得透不过     

重组后新疆石油管理局如何生存和发展

重组后的重大变化本次重组,使我局的资产状况、人员状况及经营格局都发生了很大变化。重组前,全局拥有资产总额３７４亿元,重组中,核心业务划走了３／４油田和炼化优良资产,却仅带走了１／４的职工总量。存续公司剩下１／４的低效资产,却要养活３／４的职工总量。从经营状况看,长期以来,由于施工作业和辅助生产的服务价格一直不到位,而企业办社会费用又直接进原油生产成本,使得分开核算的结果与劳动效率扭曲。例如,１９９８年,全局主营业务收入１３７亿元,实现各种税费合计１８．７亿元,实现利润总额１５５６万元。分帐后,油…     

石油集团公司实施五大战略力求五大突破

今后一段时期内石油集团公司将坚持实施以下五大战略: 一是整体发展战略。充分发挥集团公司的协同效应和整体优势,股份公司和存续部分共促共进,通过共同发展增强集团公司的整体经济实力和国际市场竞争力。 二是持续重组战略。股份公司搞好持续重组,存续部分搞好结构调整和优化重组。要按照有所为有所不为、有所进有所退,以及“抓大放小”的原则,突出主营业务,搞活多种经营。