发挥业务部门主动性是关键

例中的服装制造企业遇到了企业信息化建设中普遍会遇到的问题:信息化主管的适合人选应该具备什么样的经历、素质和技能?信息化建设由业务部门主导还是IT部门主导?对于企业来说,最需要的信息化主管是具备业务和IT两方面知识的复合型人才;而在信息化建设中,不仅需要一个胜任的信息化主管,还需要合理、完善的信息化组织以及相应的管理机制。信息化主管应是复合型人才IT的作用在于对业务的支撑以及促进传统业务的革新。IT价值的发挥多少,在于其多大程度上支持和变革既有的管理和业务运作。因此,信息化建设强调满足业务需求,并实现IT与业务的…     

“业务主导”与“业务部门主导”

对于信息化而言，“业务主导”是必须坚持的，信息系统要为业务应用服务，否则就失去了建设的意义。但是，“业务主导”与“业务部门主导”是两码事，也不单单是“业务部门说了算，还是IT部门说了算”的问题。     

信息化决定权之争

权力之争导致项目内耗,信息和业务部门幸福联姻难成在信息化建设的过程中,信息化建设要为业务服务,这已经成为信息化实施过程中的一条基本规律。如果信息化不能支持业务的发展和运作,那么信息化建设就失去意义了。但很多惨痛的案例也让企业反思信息化建设的这项原则:业务部门作为需求的提出者,一定就要成为信息化建设的主导者吗?真的是要由业务部门来决定信息化需求,IT系统建设就可以一往直前了吗?但如果不是这样,那么双方应该扮演什么样的角色?     

主导项目要争取强势

这个案例中发生的事情有一定的普遍性,我也看到了自己企业的影子。这是个IT部门主导的信息化项目,比业务部门主导的难度大些,对IT经理的要求更高,IT部门一定要了解业务,甚至对细节也要关注;同时要取得业务部门的支持,避免业务部门产生“IT部门手伸得太长”的想法,尽量把功劳都归于业务部门。根据案例,可以得出这样几个推论:1.王宇航要做的事情对整个企业是有利的,技术上也完全可以实现,手工状态下,明峪公司的财务管理水平是较低的。2.IT经理对业务还是比较熟悉,建议也得到了财务部以外其它业务部门的认可,财务部反对的理由是放不上台面…     

CIO观点\马军 长安汽车(集团)有限责任公司副总裁兼CIO

目前在长安公司,IT系统对企业运营有哪些影响?如果信息系统停机一天,将会损失约1亿元,生产不能进行,销售不能启动。在信息化建设过程中,IT部门坚持业务主导的原则,以业务需求为动力,但会站在信息化建设整体最优的角度,引导业务部门进行变革。业务推动了信息技术的深入应用,IT又促进了业务和管理的规范以及效率的提升。IT部门整合了来自各业务部门的IT人员,使他们既懂业务,又懂系统,然后分派到各业务单位进行系统层面的维护和业务指导,维持系统的正常运行。企业财务、生产制造、销售、售后服务,采购、研发、文件流转等都依赖于IT部门的…     

遭遇越位——企业、政府信息化必有险情

踢球越位算犯规,要罚。企业、政府信息化也是同样。在4月16日第三届税收电子化论坛的前夕,记者就有关问题采访用户时发现,IT厂商、系统集成商、用户、媒体有以下的越位情况,这使信息化处于风险中。业务部门越位如果说90年代初中期信息化是软件开发部门越位,抢了业务部门本应该做的工作,那么可以说现在企业和政府信息化中存在着业务需求部门越位的现象,他们做了开发部门的该做的事。这种现象导致各业务部门都主导软件开发,造成选择平台不统一,选择的IT、系统集成供应商不一样,价格、服务、品牌不统一,致使互联互通很难实现。看来,纯技术驱动有应用的风险,纯业务驱动同样也有联动的风险。     

IT部门不让自己“背黑锅”

IT部门要让公司各部门了解自己的定位,让他们理解信息化的真正作用。在这个案例中,之所以公司老总刘滨和业务部门对信息化作用的理解上存在差异,IT部门和业务部门的关系出现问题,我认为主要有以下三个方面的原因:IT部门定位不明确、信息化工作缺乏规划、信息化需求管理不规范。     

业务部门主导有误区——企业信息化专家答疑(34)

过去,企业信息化是一个“技术部门主导”的过程。通常由企业信息部门的技术人员(或外部软件开发商)在了解了企业业务部门的要求后,提出一个相应的解决方案。如果业务部门没有异议,便按照该方案实施开发。然而后来的实践证明:这种开发方法有一个很大的问题就是由于知识背景的不同和理解上的偏差,技术人员很难做出业务     

信息化不贪快——访宝供物流企业集团有限公司信息系统部副总监顾小昱

走出IT小圈圈渡过年关、春节等一系列的节日,各个企业的营销、生产以及信息化建设正逐渐走回正常轨道。而企业内因业务而联系起来的各部门,特别是技术和业务部门,又开始了新一轮的“短兵相接”。4月,我们特别将话题集中在企业发展过程中,特别是企业面临战略转型时,技术部门如何快速响应业务需求变化、如何与业务部门有效沟通的话题上,探讨IT技术人员如何走出自己的小圈圈。全球经济一体化势不可挡,企业要么适应它而获得可持续发展,要么抗拒它而走向衰败。因此,很多企业面临着企业转型的问题。可以说,中国企业要想成功转型,就要重塑企业的“DNA”,其中包括:企业新的战略、新的组织架构、新的部门定位,以及新的沟通方式等等。甚至细节到CIO面对怎样的角色转换;CIO应如何理解企业转型的深层含义;CIO如何让IT部门重新定位以适应企业的战略变化;惯用不同语言说话的技术与业务部门如何实现有效率的沟通等等问题。近期,我们采访到了宝供物流企业集团有限公司信息系统部副总监顾小昱。他的观点是“宝供信息化发展战略的原则就是要符合公司战略的发展需求,要在支持内外部客户业务需求的过程中,追求业务流程各环节信息的快速、准确和透明。另外,宝供物流针对不同行业的客户在信息系统的支撑上也有所不同。”     

让业务站在 IT 前面

在对国内企业信息化建设的采访中,信息技术主管们是我的采访对象。每每问及在企业内搞信息化建设会遇到哪些问题?这些 IT 部门的主管们往往都会提到这么一点——IT 与业务部门之间的沟通问题。至于解决方法,有的企业是通过设立强有力的 CIO 这个角色来协调,有的则是让 IT 部门根据业务部门提出的需求来开展工作……方法有很多,思维加速软件公司(Justep)则希望通过推出其整体业务平台软件(Total Intergrated     

华深慧正：整合之道实践者

政府或者企业信息化的进程，在国家大力推进电子政务建设和企业适应市场竞争要求的新局面下，无论是建设速度还是投入都得到了极大的增长。在众多的信息化建设案例中，我们看到了大量部门内部业务管理系统、数据中心以及跨部门间协同办公的实施和应用，这些信息化案例的实施一定程度的提高了政府以及企业内部业务管理和部门间协同的能力和效率。但是由于业务系统建设过程中，以业务部门业务信息化需求为主导的建设模式以及缺乏统一标准和总体的信息规划，导致业务系统之间相对独立，缺乏有效协同共享的手段，必然出现了“信息孤岛”的现象。     

蓬勃发展的新兴领域——IT服务管理专题连载之六——ITSM:核心竞争力之源

随着信息化的不断深入,企业业务迁移到信息系统下运作的一个结果,就是业务对IT的依赖不断增强,如电信、银行、保险和证券行业等。在这种情况下,企业不仅要求IT服务持续不间断地支持业务运营,而且要求IT服务能够创造更多的机会,使得业务部门能够更好地达到业务目标。 因此,向企业提供IT服务的服务提供者,无论是企业内部的IT部门,还是外部的服务供应商,都要求依照企业信息化运营、维护和管理的要求,以适当的成本和可控的运营风险,保障IT服务的质量。此外,IT服务提供者还要根据企业核心业务的发展的要求,不断推出新的IT服务以满足业务部门的需要。     

良艇还得好舵手

A公司是一家国内知名的造船公司,信息化起步于上世纪80年代初。虽然,A公司信息化基础设施建设已经非常完善,但面向公司制造业务的IT服一务总是不能让人满意,比如,信息系统与生产流程不配套、IT服务没有连续性保障、IT投入产出低…… A公司在接触ITIL后,认为它最适用于企业信息化可持续发展。于是,A公司的信息中心从2002年开始,按照ITIL来部署公司的IT服务流程。 两年过去了,A公司在IT服务管理方面的改革是卓有成效的,企业的业务部门明显感到IT服务所带来的便利性。但信息中心却感到,真正的IT服务应该是联系IT与业务的枢纽,为此,他们需要一个IT服务提供经理来协调这方面的工作。 在这方面,A公司信息中心的困惑是,如何花最低成本找到一个最合适的人选?对此,来自IT服务管理领域的咨询专家Bmrry Corless、Madeleine Barnard     

年终奖设计方案有问题

IT部门是企业内部服务部门,主要是通过业务部门来实现其本身的价值,但不是一个直接的经营和利润中心,部门年终奖的发放应该综合考虑,IT部门部分绩效考核须与整个公司的效益挂钩,而不是单纯地把奖金和实施项目挂钩。如果依据这个设计原则,就不会产生“恼人的年终奖”问题了。     

CEO怀疑IT部门的五大理由

如果CEO了解信息部门的真实情况,也许这些困惑就迎刃而解了大多数CEO对IT部门的感情是复杂而矛盾的,一方面感觉到信息化越来越重要,业务的发展离不开IT部门的支持;另一方面对IT部门又不是很放心,因为他们大多数不是出身IT,对IT部门的管理是心有余而力不足。     

人在企业信息化建设中的影响因素

企业信息化建设是推动企业进入规范化运作,并加快企业内部以及与外部沟通的信息系统实施过程.在这个过程中,涉及的企业员工不仅仅包括IT部门或者技术高手,而是整个企业的各个业务部门,因此人的影响因素也应该是很多企业在信息化建设过程中常会走入迷途的原因.     

突破信息化“怪圈”

信息化建设不仅是技术工作,更是思维的创新。 在公司网络建设中,我们一直是坚持“业务部门应该是网络建设的推动者,业务部门应该充分配合设计人员,提供详尽、深入、适度超前的需求”。但现实中往往是:业务部门提供给设计人员的总是基于现有的管理流程,又不熟悉网络化管理,无法提出深入的需求;而设计人员由于不了解业务。业务与设计缺乏充分沟通导致了一个互相制     

成立临时工作组

北牛集团处于建设初期．建议先成立一个由IT专业人员和企业管理人员组成的临时工作组,通过集体办公,确定初期重点工作．分步实施;第二阶段待信息化建设进入全面深化应用阶段后,再确立由CIO和信息部门主导的信息化管理体制．业务部门和全体工作人员熟练应用的一个过程。     

三个渠道解决困惑

信息部门的员工不光要懂技术，还要懂业务懂管理，信息技术人员应该努力学习经营管理知识，了解和熟悉企业的业务。对于进入信息部门的新人，应该要到业务部门和其他管理部门去实习一段时间。这样信息部门与业务部门和其他管理部门沟通时，有一定的共同语言。     

怎样计算整体效益——企业信息化专家答疑之(20)

某企业有几个业务部门,部门1是负责国外业务,部门2负责国内业务,部门3是负责某一类商品的专项业务。在信息化的过程中,该企业起步很早,这些部门也都很积极。但是因为各部门的业务各不相同,对于信息化如何做也持有不同的意见。于是公司的信息中心分别给每个部门做了一个信息系统。当信息化进一步进展时,信息中心发现,如果这三个部门的信息不整合起来,就难以完成全公司的信息化。三个子系统也许提高了部门内某些工作的效率,但在一个部门无法得到另外两个部门的信息,这经常使得他们的业务停滞不前。公司领导也很难得到准确的公司全局经营状况信息。在一般系统理论中有一条著名的定律:“整体大于部分之和”,一个信息系统也是这样。信息系统总是由若干子系统构成的,每一个子系统都有它自己的效益。但是整个系统的效益并不等于每一个子系统的效益。一个好的信息系统的效益将大于每一个子系统的效益之和,但上面的案例却说明并非所有系统都是这样。