中国企业海外并购文化整合典型案例分析

在全球金融危机和欧债危机的背景下,中国企业海外并购迎来了又一次新高潮,中海油、吉利汽车、三一重工等企业成功的并购案例显示了中国企业在危机中寻找机会的胆魄与能力。从文化差异、文化冲突、文化整合的视角对典型的中国企业海外并购案例进行分析,希望能为更多的中国企业,尤其是西部企业的国际化提供借鉴与启示,帮助越来越多的西部企业成功实现"走出去"战略目标并做大做强。     

论企业并购中的"低成本"问题

本文基于对企业并购"低成本"的背景条件和实现条件的分析,旨在揭示我国企业并购成本的形成机制和实现机制,试图论证两个命题一是企业并购成本应包括买收成本和整合成本;二是企业并购成本的测算应遵循成本效益原则.沿着这一逻辑线索,着重讨论两个问题首先,目标企业的"低价"是制度变迁和市场规律双重路径演进的结果.在当前买方市场背景下,企业并购相对于新建投资而言确实是企业外部扩张的低成本形式,同时在宏观层面也具有激活存量资产、消解改革沉淀成本的积极效应.其次,也必须认识到,企业并购低成本的实现还要取决于并购的行业进入、资产相融性、方式选择等外部约束条件,以及资产整合成本这一内部约束条件.资产整合是资产买收的后续阶段,其相应发生的整合成本是外部约束条件在企业内部的消解和反应,是企业并购成功与否的关键.     

关于企业并购成败判定标准的思考

从目前专家学者关于企业并购成功与失败的研究结果来看,国外并购的失败率在60%以上,国内并购成功率仅为20%左右。文章根据西方管理学派的协同效应理论和马克思的社会平均利润率理论,得出应以"并购能否带来更多的社会财富"、"并购后企业经营业绩是否低于同行业平均水平"作为判定企业并购成败的基本标准。     

跨国并购 文化先行——基于上汽并购双龙案的案例分析

在跨国并购中,并购企业双方面临着国家文化和企业文化的双重差异,这使得文化整合对跨国并购至关重要。文章首先对上汽并购双龙案进行分析,从文化整合角度对并购失败的原因进行初步探索,阐述了并购失败的原因所在。最后提出中国企业跨国并购后的文化整合建议,对于加深理解跨国并购和中国企业成功实施"走出去"战略有重要的现实意义。     

“聚沙成塔式”并购

在经济低迷时期,由于资产价格偏低,企业更愿意通过并购来创造突破性增长。但是,并购的模式和方法往往决定了并购成功的几率。声势浩大的大型并购尽管引人注目,却常常会因为其中所含的巨大风险而限制企业的价值实现,拖累企业的成长。而类似于"收购工厂"的小规模多次并购的方式,通过将注意力集中于收购类似或者相关领域中规模较小且更易管理的企业,以一种系统化的化整为零的方法,来搜索潜在目标、管理一系列交易及缓释整体风险,从而实现有机增长,成为大规模并购方案的有效补充。这样审慎扩张的模式,不失为当下既不希望错失投资机会又不愿过度冒险的企业的行动良策。     

典型企业开展海外并购的比较分析及对天津的启示

进行海外并购是企业实现转型升级和跨越式发展的捷径,通过剖析大连远东集团、大连橡塑公司、天津海鸥手表集团海外并购的成功经验与做法,识别出三家企业海外并购的关键成功因素,并进行成功异同分析,在此基础上,结合实际提出了天津市科技型中小企业开展海外并购的建议与对策。     

企业并购重组过程中文化的冲突与融合——荣事达集团企业文化案例研究

目前,我国企业通过并购重组来实现企业的快速扩展已经越来越常见,在企业并购重组的过程中,如何化解两个企业文化的冲突,成为并购能否成功和实现资源整合的关键。因此,并购重组中企业文化融合就成为一个不容忽视的问题。文章试图通过分析荣事达集团三次重大并购重组案例,对跨国企业间重组中的文化问题进行初步研究,探索总结重组并购中影响文化融合的关键因素及其应对策略。     

企业并购对员工的冲击与人力资源管理整合策略

人力资源管理整合在企业并购中起到非常关键的作用。企业并购会给员工的心理和行为带来很大的冲击。企业应该从明确人力资源管理角色、裁员管理、留住关键人才、加强沟通、整合人力资源管理制度、加快并购整合速度等方面着手,减少并购对员工的冲击,帮助企业实现并购的成功。     

转型路径的企业探索

路径1:"极限制造+服务"的上海电气模式 2009年下半年,上海装备制造巨头、国内三大电气企业之一的上海电气,成功完成了对国际知名印刷机械企业美国高斯的并购.2009年10月,并购后的第一次董事会在纽约召开.     

并购后企业财务管理再造研究

现实中并不是所有的并购都是成功的,"管理熵"理论可以对其进行解释:企业系统中存在"熵增效应"。并购后的企业作为一种耗散结构组织,其管理层可以向外界引入"负熵流",以期最终减少"熵增"。"企业财务管理再造"是并购后企业引入的"负熵流",其目的是为了提高企业的并购绩效。     

辽宁企业“走出去”战略模式选择——跨国并购

"走出去"战略是辽宁企业提高国际竞争能力的必由之路。要推动实施"走出去"战略,改变辽宁省目前"走出去"与"引进来"严重失衡的局面,首要问题是模式选择问题。本文论述了辽宁对外投资的特点,提出了跨国并购是最好的对外投资模式,最后就如何成功实现跨国并购提出了对策和建议。     

竞争优势、跨国并购与全球价值网络的关联度

在全球价值网络中,跨国并购与被并购都成为企业获取外部资源、创造竞争优势的手段,这促进了跨国并购市场的繁荣,为发展中国家本土企业提供了更多逆向并购发达国家先进企业的机会。因为全球价值网络中企业的竞争优势来自专有能力与网络关系,企业不仅会为专有能力的形成和专有优势的确立进行跨国并购,也会为网络关系的建立和调整而并购。成功的跨国并购,需要互补的专有能力和网络资源吸引目标企业和提高并购后产生协同效应的概率,更需要并购方提高并购后的资源整合能力,创造出足以击败竞争对手的"事后优势"。     

企业并购的财务风险控制

企业并购之后所产生的财务风险问题不容忽视,这是企业能够实现成功并购的关键因素.通过对企业并购财务风险的分析,围绕定价决策、融资决策和支付决策三大因素,能正确、有效地控制财务风险.     

中国民族企业跨国并购策略分析——以浙江吉利控股集团三次跨国并购为例

回顾和总结了中国民族企业的并购历程,结合中国民族企业跨国并购的特点和面临的问题,着重以浙江吉利控股集团的现实并购案例为研究对象,通过对其三次并购的案例的研究,剖析吉利企业跨国并购的成功原因和有益经验,为中国民族企业"走出去",并借助国际平台迅速提高管理水平和科技进步水平提出行之有效的提出应对策略和建议。     

东道国交通运输能力与中国企业跨国并购:基于生产率调节效应的视角

文章将东道国交通运输能力和生产率引入理论模型,并基于宏观和微观层面数据,研究东道国交通基础设施对中国企业跨国并购完成率的影响机制,实证结果表明:高交通运输能力国家的企业为中国企业并购所青睐,尤其是水路运输;劳动生产率较高的国家的企业对中国资本吸引力并不显著,但东道国交通运输能力与劳动生产率的双向互动却明显促进了中国企业跨国并购,而且不同行业劳动生产率的调节效应不尽相同,服务业劳动生产率引起的间接调节效应最大,其次是工业,最后是农业。这对于有效促进中国企业成功"出海"并实现全球资本区域结构优化具有现实价值。     

中国企业海外并购的风险管控

随着中国企业的实力不断壮大以及国家大力实施"走出去"战略,海外并购成为中国企业继续做大做强、提高国际竞争力的重要途径。但由于种种原因,中国企业海外"试水"每迈出一步都异常艰辛:一方面,遭受各种阻碍和风险,多数企业并购过程一波三折以至无法完成并购;另一方面,少数企业并购过程完成之后,由于对整合风险估计不足导致最终并购失败。因此,海外并购风险的管控具有重要的现实意义。要构建中国企业海外并购风险防范体系,规避风险、注重整合,减少并购盲目性、提高并购成功率,实现核心竞争力的提升。只有这样,中国企业才能真正地"走出去",成为名副其实的跨国大公司。     

企业并购、整合的不同方式及风险的防控

随着市场经济的日臻完善，并购重组已经成为企业实现做大做强、提升核心竞争力的重要一环。近年来，全球化和信息革命成为世界经济发展的两大特点，在此背景下，全球企业并购重组再一次风起云涌，呈现出世界性产业结构调整和资产集中加快的趋势。同时，国内的企业并购重组也呈现逐年增加、逐步加快的趋势。我们看到，这些年有很多成功的企业并购案例，当然，也有很多的并购重组是不成功的。近期，随着国家经济结构调整的加快，企业间的并购将会更多、规模将会更大。本文结合近几年国内外及本集团的并购重组的经验及案例，来说明一下企业在并购整合过程中如何防范并购中的风险，为将要进行并购重组的企业提供参考。     

浅析企业并购过程中的风险控制

企业为了提高市场竞争力,拓宽市场份额,实现企业价值最大化,往往收购、兼并其他企业。然而并购由于不确定性,存在着巨大的决策风险、操作风险、"不协同"风险。针对并购风险产生的机理和具体环节,必须采取并购前可行性研究,对目标企业进行有效整合,达到控制企业并购风险的目的。     

浅谈企业并购文化和人力资源管理

随着经济全球化发展，企业并购已成为大多数企业快速成长的一个重要手段，企业并购是为了实现利润最大化，即发挥双方资产的作用，优化资源配置，实现投入产出最大化，事实上对于并购的企业来说，并购发生效力后，该项并购活动宣布结束，这并不能代表并购后的企业会实现利润最大化，如果把一个企业的成长比作一向登山运动的话，完成并购只仅仅是登上了山的半腰，要想完全登到山的顶峰，就必须进行整合，整合是最核心的工作，但并购整合是不利一个企业发展的重要原因，尤其是企业文化和人力资源未得到有效整合已成为影响企业并购成功的最主，要原因。针对企业并购中所面临的人力资源风险，文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。     

简析我国企业多元化并购的动因

本文主要从多元化并购的动因出发研究企业并购后经营失败的原因,并结合我国的现实国情分析我国企业的特殊动因,如我国的文化背景、"壳资源"的珍稀等,希望以此为企业提供多元化并购的成功要素,分散风险,使其在竞争中有效利用核心资源以提高企业实力。