阳江核电工程建设期间安全管理

阳江核电有限公司作为阳江核电厂工程的建设和营运单位,对施工安全负全面管理责任。根据国家安全相关法律法规及中广核集团安全管理制度要求,负责项目建设安全监督管理工作,对承建单位安全管理体系运作有效性进行评估,对工程现场安全管理状况进行监督检查,对项目安全绩效进行考核,并提供足够资源保障项目建设安全管理工作的顺利开展。     

300#反应堆运行质量保证

通过反应堆营运单位质量管理体系的建设,300#反应堆运行的质量安全管理经验得到了提炼和完善,建立了运行人员按制度有序进行工作的质量安全文化,确保了反应堆运行质量不断改善.     

探索桃花江核电工程质量管理工作的创新

简要介绍了湖南桃花江核电项目在工程总承包管理模式下质量管理面临的形势和问题,探索质量管理工作的创新思路和措施,并通过正在实施的各项工作,建立一套运转有效的质量管理体系.     

我国核电厂工程的项目管理模式

比较了我国在建核电厂工程项目管理的各种模式,提出了新建核电厂工程项目管理模式的两步走设想.设计和选择适用的项目管理模式是优化项目管理的重要基础.综合考虑我国的体制和技术能力的现状及未来发展,提出我国新建核电厂工程项目的管理模式两步走的设想第一步是以分岛为基础的分岛与散件的结合,业主直接负责总的项目管理,总体设计院或新组建的核电AE公司主要承担AE设计和服务.第二步是比较完全意义上的分岛方式,业主对项目的最终责任并不转移,但是,总的项目管理的直接责任委托给AE公司并由它承担BOP散件采购.     

国电漳州核电项目筹建处

国电漳州核电项目筹建处成立于2007年7A6日,是中国国电集团公司成立的第一个核电项目筹建处,主要负责漳州核电项目的前期工作。2009年5月7日,筹建处取得中电联认证中心颁发的《质量管理体系认证证书》、“环境管理体系认证证书》和《职业健康安全管理体系认证证书》,成为国内第一家在核电项目前期发布并实施质量保证大纲的单位,第一家在核电项目筹建阶段通过“三标认证”的单位。     

大亚湾核电站以业绩为核心的质量管理

广东大亚湾核电站投入商业运行5年以来,安全生产业绩逐年提高,现代企业制度日趋完善。以业绩为核心的质量管理为公司取得佳绩奠定了坚实的基础和起到了积极的促进作用。大亚湾核电站推行以业绩为核心质量管理的成功经验主要是：（1）上层领导和管理者对质量管理体系的功能给予合适的定位,围绕业绩建立质量管理体系并不断使之 完善;（2）以活动为基础,运用PDCA循环管理每项工作,质量管理不仅仅要符合国家／国际质量保证标准,更重要的是使质量管理措施必须有益于实现公司总目标;（3）坚持独立评估与自我评估的相结合方法,实现持续改进,稳步发展。     

中国实验快堆营运单位在设计、建造阶段中的质量保证

1引言实验快堆（中国实验快堆）是国家“八六三”高科技工程项目，是我国第一座供实验研究和工程考验的快中子增殖反应堆，热功率为65MW，电功率为20MW，目标定于2002年建成。中国原子能科学研究院（以下称原子能院）是实验快难的营运单位，即负责向国家核安全局申请许可证，负责经营和运行实验快难的单位。营运单位负有对工程项目实施质量、投资、进度三大管理的责任，在整个工程建设中进行计划、组织、协调、控制。而且原子能院还承担着核岛部分设计等工作，并对设计、建造、安全运行和维护负全面的责任。因此对这样一项大型的、技资多…     

海阳核电项目安全管理实践与创新

山东海阳核电项目安全管理体系是在参照国内其他核电站建设经验并依据职业健康安全管理体系规范建立起来的,在组织机构设置、安全程序管理、安全管理过程控制、安全信息管理等方面深度和广度都有所扩展和改进,不断提高安全管理体系的有效性与适宜性,以实现安全管理工作的持续改进。     

浅析核安全责任主体的几个问题

核能在任何特定国家的安全与和平利用只有通过颁布和实施有效的国家核法律体系才能得到保证,2017年《中华人民共和国核安全法》的出台为我国核能安全利用夯实了良好的法制基础,但在核安全责任方面对涉及的诸多责任主体和情形未进行详细明确.本文通过对目前业界争议较多的涉核集团公司、小业主单位、运营单位的主体责任,以及核设施营运单位...     

追求卓越，聚焦安质环提升，全面实现阳江核电六台机组高质量投产

阳江核电项目是国家一次核准建设6台百万千瓦级压水堆核电机组的"十一五"重点能源项目,是目前我国一次核准机组数量最多和规模最大的核电项目。项目采用我国自主品牌CPR1000系列技术,设备平均国产化率达83%,实现了核心技术和关键设备、材料的自主化、国产化,是我国核电"规模化、系列化、标准化"发展的重要标志。阳江核电有限公司作为业主方,严格落实核安全法规关于核设施营运单位对核安全负全面责任的要求,在EPC工程总承包合同模式下,采取了业主方全面深入参与工程建设的管理方式,实现了联合组队、大团队合作的工程方、生产方一体化项目建设组织运作。聚焦安质环提升,核电厂采取了一系列的工程建设管理创新与实践,工程安全、质量、进度、投资、技术、环境等方面管控优秀,最终全面实现六台机组的高质量投产。     

在运转中不断改善质量管理体系

核动力运行研究所主要从事核电厂和核动力装置的在役检查、仿真装置研制、蒸汽发生器设计与技术服务、核电厂应用软件与数据库开发、核电厂运行评估及燃料管理等项工作。为了保证上述工作的质量,我所在1988年成立了质量保证处,着手建立和实施质量管理体系。在建立了质量体系以后,先后6次荣获湖北省国防工业系统质量管理先进单位;现场服务多次     

NORM照射与废物管理策略探讨北大核心CSCD

由于数量巨大且其所含主要核素半衰期极长,天然放射性物质(NORM)矿产资源开发利用过程中产生的废物管理问题正日益受到国内外广泛关注。本文通过调研NORM照射和我国NORM废物管理的现状及存在问题,分析认为我国NORM废物管理中诸多问题的主要成因是责任主体不明、处置技术研发基础薄弱等,在此基础上提出构建以监管主导的管理体系、建立国家NORM废物清单、加快研究风险评估方法、开发废物处置示范工程等建议,以推进NORM废物的及时安全、妥善处置。     

三门核电项目建设阶段设计进度管理与协调

设计进度控制是核电项目进度控制的关键环节,设计过程与项目实施过程相互关联,错综复杂,进度控制难度大。三门核电项目在复杂的合同关系和多层次的管理体系下,建立了分级进度管理体系,全面对项目进度进行控制。文章描述了三门核电项目设计进度管理的基本框架和协调机制,重点对建设过程中形成的有项目特点的设计进度管理手段和协调管理机制进行了回顾和分析,旨在通过总结经验,对后续机组建设提出管理建议,为进度管理机制改进和完善提供借鉴。     

工程总承包模式下业主供方评价活动的探索与实践

福建福清核电厂是中国核工业集团公司引入工程总承包模式后建设的第一个核电厂,由总承包商负责核电厂的设计、采购、建造、安装和调试。业主作为核电厂的最终责任单位和营运单位,必须按照国家相关法规的要求,对总承包商及其分包商的各项活动进行有效的监督。在工程总承包模式下,业主探索与实践了对总承包商及其分包商开展的供方评价活动的管理方式和管理流程,并提出对自主采购物项或服务潜在供方开展资格评价的思路,对当前供方评价活动的几个热点问题发表了自己的看法。     

气态流出物取样不具代表性的案例浅析

本文通过对核燃料循环设施局部排风系统取样的工艺描述、取样现状调查研究、概率模型计算等对气态流出物局排取样不具代表性的问题进行了分析,对其中反映出来的短板弱项问题,如管理不够完善、核安全文化缺失、麻痹松懈等对营运单位落实核安全全面责任的不利影响进行了进一步分析,提出了一些强化风险防控、排查管理隐患的思考。     

对HTR-10核承压设备活动的质量控制

为保障核设施的安全运行，核安全法规特别强调核设施营运单位对核承压设备活动的质量控制。本文主要介绍作为HTR－10设计和营运单位的核研究，为控制核承压设备活动所采取的主要措施。     

EPC模式下“华龙一号”海外首堆工程进度风险管理研究及实践

海外核电项目建设中,进度目标按期实现会面临众多挑战,需要总承包商对风险进行有效管控。“华龙一号”海外首堆工程对进度风险进行了精细分类,建立了较为完善的进度风险管理体系。在项目建设实践中,采用了基于项目主、次关键路径的风险分级管理方法,依据责任分工的风险分层管理方法,贯通项目、领域、单位各层级的全周期一体联动的风险TOP10管理方法,以及全员参与的风险管理激励制度,使项目在建设期内风险受控,创造了全球第三代核电海外建设的最短工期,为后续海外核电项目建设提供借鉴。     

科研院所推进精细化管理提升执行力的几点思考

目前许多科研院所均按ISO 9001建立了质量管理体系,精细化管理是建立在此基础上,针对管理中的问题做出改进。精细化管理与ISO 9001一样,是适用与各种类型、不同规模和提供不同产品的组织的。文章认为,推进精细化管理要结合科研院所特点,从重视细节,全面审视和梳理流程入手,划清管理界面,实现项目分类分级管理和全过程的系统管理,以提升执行力。     

三门核电建设工程项目管理特点

介绍了三门核电建设工程管理模式所具有的一些独特特点、各参与单位间复杂的合同关系,及在此基础上形成的特殊的项目管理模式,并追溯分析其由来和利弊。     

科研院所推进精细化管理和提升执行力的几点思考

目前许多科研院所均按ISO9001建立了质量管理体系,精细化管理是建立在此基础上,针对管理中的问题做出改进。精细化管理与ISO9001一样,是适用与各种类型、不同规模和提供不同产品的组织的。文章指出,推进精细化管理要结合科研院所特点,从重视细节,全面审视和梳理流程入手,划清管理界面,实现项目分类分级管理和全过程的系统管理,以提升执行力。