联想之道:从中国蛇到国际龙

据研究发现,企业在并购后的第一年,被并购方47%的高管会离开;在头3年里,被并购方75%的高管会离开。联想并购IBM的PC部门,一个重要目标就是获得IBM的研发和市场能力,而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定,让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才,是联想并购整合面临的又一挑战。平衡的艺术为了保证原IBM的管理层稳定,联想在并购整合过程中可谓是煞费苦心。"我们要提升效益,我们要实现协同效益,就得裁员重组,原来的IBM高级副总裁史蒂夫下不了手,因此我们就挖了一个高手。"在CEO的人选上,杨元庆考虑了很多。为了并购初期的     

联想：ThinkPad算盘该如何打？

“作为IBM曾经的核心战略型产品的ThinkPad，在整体并入联想之后，会是怎样的结局呢？它在联想并购整合IBMPC的过程中又肩负着什么样的使命呢？联想又该如何打好ThinkPad这只算盘才能实现价值最大化？”     

联想遭遇赢家诅咒？整合过程存七大风险

全球化已经成为中国企业必须面对的课题。2004年底，联想集团和IBM公司从自身的动因出发，宣布了一项震惊世界的交易——联想并购IBM的全球PC业务。整个并购过程中的交易安排、股权变动、资金筹集等内容，无不体现了交易双方的商业智慧和战略考量，而IBM在协议中的地位和获益则更胜联想一筹。通过重点解析联想并购行为对自身产生的经济后果和财务变化，我们发现，作为中国海外并购最大“赢家”的联想，尽管赢得了全球的关注和中国企业的殷殷期待，但从市场表现、盈利能力、偿债风险、资金压力等指标看，似乎仍然没有逃出“赢家诅咒”的宿命。虽然目前成败尚难定论。但联想被市场寄予厚望的全球化销售、供应链整合尚未显现效果，近期战略调整再次打击市场信心。面临着极大的整合风险。在一系列并购后的整合风险中，市场、竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大，危及联想生存的隐患也最突出。[编者按]     

联想&IBM动了谁?

2004年12月8日，联想集团正式宣布以125亿美元总价收购IBM个人电脑事业部。随后这一事件在IT业界引发了愈演愈烈的争论。并购所产生的悬念一个接着一个，美国外国投资委员会是否会批准联想收购IBM个人电脑业务一案，收购完成后联想的利润会否出现下滑？IBM原有客户能否得以保留？IBMPC的人员会否留在新联想，一个带有国有企业性质的公司以将如何与一个西方跨国企业对接？     

战略转型--全力以赴迎接新趋势

中国联想集团公司并购IBM的PC业务部门即将完成整合过渡期，战略、人事、业务等方面将进入实质性运行阶段。IBM和联想集团在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。联想成为IBM首选的PC供应商，IBM．成为联想首选的服务和客户融资提供商。这个历史性的出售，对IBM来说是经历十多年时间进行战略转型的里程碑式的转折。     

联想的攻坚性整合

原首席执行官兼总裁史蒂夫·沃德的离职标志着联想与 IBM 第一阶段整合的顺利结束,这仅仅标志联想度过了并购的危险期；继之而来的业务整合则关系到联想究竟能夺得多少市场份额,这个重任落在了新任 CEO 阿梅里奥的肩上     

中国企业跨国并购中的人力资源整合特征及模式探究

进行人力资源整合是保证中国企业跨国并购成功的关键所在。通过对跨国并购人力资源整合特征的探讨,提出人力资源整合模式。在弱势跨国并购中,中国企业应当基于人力资源尽职调查选择员工,通过坦诚沟通、组织承诺留住员工,结合期权"金手铐"和薪酬模型激励员工。找出跨国并购双方的最佳契合点,能有效避免人力资源整合风险。     

企业并购后的知识整合研究-以联想并购IBM为例

知识作为一种有价值的资源,其对企业的发展起着越来越重要的作用。同时,知识整合成为了并购能否成功的一个重要因素。首先要通过对并购企业的知识整合模式、过程进行研究,再进行企业并购后的知识整合绩效研究。最后以联想并购IBM这一成功案例来对知识整合进行研究分析。     

与大象共舞

2005年7月，联想对IBM个人电脑业务整合正式完成，联想国际正式启动。短短两个月，这桩对中国公司具有象征意义的海外并购，就得到两次具有象征意义的认可。     

论企业并购后的人力资源整合——由两则案例对比引发的思考

并购行为的结束并不代表并购的成功,企业并购是否真正成功很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。针对企业人力资源整合中主要存在的员工流失、员工情绪上的波动、员工对新组织的不适应等三个问题,提出了有创造性的解决方案:挽留、全面沟通、调整组织结构、员工培训。     

道路客运企业并购整合的主要风险及对策

并购整合是企业并购程序的最后环节,也是决定并购是否成功的关键环节。在道路客运企业并购整合的过程中,面临着企业文化、经营管理、人力资源、财务、潜在损失和安全等方面的风险。通过坚持主业并购,精心筹划和实施并购,加强并购项目管理,有效控制并购项目等措施,防范并购整合的主要风险,实现道路客运企业并购整合的预期目标。     

联想,国际化要经历文化苦旅?

在联想国际化道路上，并购IBM PC是其重要的一步，并购后的新联想，面临着世界级的诱惑。但诱惑的背后却藏有“蛇吞象”的危机；报统计，83%的企业合并没有达到预期目的。53%的合并使企业市值缩水，47%的合并使企业发展受损，联想的跨国并购是否会步这些企业合并的后尘？     

企业并购后的财务整合风险研究

企业之间的兼并、收购,是全球经济发展的必要趋势,也是一种高风险经营,并购活动的始终都存在着风险。并购交易基本完成后,并不代表并购完成了,然而并购财务整合是企业并购成功与否的重要因素之一。分析了并购的财务整合风险,并购的财务整合措施,并结合案例对并购的财务整合进行研究。     

论企业购并过程的人力资源整合

企业并购中的人力资源整合问题越来越受到企业的重视。研究了并购过程中可能出现的问题,指出并购对员工心理的冲击及由此带来的负面影响和并购企业文化整合的风险,最后提出如何解决这些问题的建议,其中着重对如何留住关键员工给出对策。     

山西省煤炭企业并购重组财务整合效果评价研究

煤炭企业并购重组在顺应国有经济布局和产业结构的调整的同时，也是煤炭企业实现其自身发展战略目标的市场化方式。企业并购后的整合是并购成功的关键，财务整合又是企业并购整合的主要内容，该文从财务风险的角度对煤炭企业并购重组的财务整合效果评价进行了研究，证实了山西省煤炭企业并购重组主体存在一定的财务风险，需要在并购重组的财务整合过程中加强防范，以获得更好的整合效果。     

公司跨国并购之中的人力资源整合的研究

当前，公司跨国并购已经成为了各企业中的焦点话题。跨国并购能够将公司的管理水平进一步提升，能够拓展国际市场，能将自身产业级别进一步提高，但是跨国并购有着一定的风险。公司跨国并购后的整合是决定并购能否成功的关键所在，而人力资源整合又是并购后整合的关键部分。     

整合经理并购整合风险防范的中枢

整合是并购成功的关键,如何防范并购风险日益受到理论和实践的重视。本文从整合风险防范的角度对整合经理的作用以及整合经理机制的建立进行了分析,以便为企业通过健全整合经理机制来防范整合风险提供一些思路和借鉴。     

境外产业链并购风险管理探析

企业要想实现全球化战略,扩大规模,降低成本,占领市场,并购是最为捷径的方法。但是,由于跨国并购将会涉及两个以上国家的法律环境、经济环境、文化环境的因素,并购过程和并购后整合过程中面临多重风险。并购过程中的风险主要有政治风险、法律风险和财务风险;整合过程中主要有文化整合风险、品牌整合风险、管理失败风险、整合成本风险和人力整合风险。对并购过程和整合过程的风险进行有效管理,企业境外并购的战略才能实现;忽略风险管理,只能无功而返,甚至全盘皆输。     

我国企业并购的主要风险及其规避

我国企业并购风险按时间顺序可分为并购准备阶段的风险、并购执行阶段的风险和并购整合阶段的风险三大类.制定正确的并购战略,建立完整的风险管理机制,强化内部控制,进行文化及人力资源整合,是规避企业并购风险的有效途径.     

企业并购后的人事整合问题研究

企业并购后的人事整合是关系企业并购是否成功的关键因素之一,因此,在企业的整合过程中,要特别注意分析员工的心理和行为表现,了解他们的满意度,从而把工作群体变为工作团队的工作程序,以便激发企业员工工作积极性,有效地防止整合期间因人事变动给企业带来的各种风险。