经销商满意度研究初探

<正>一、导言供应商、批发商、零售商、消费者,构成了市场销售体系的四大元素,在市场销售体系中,生产企业扮演供应者的角色,批发商和零售商扮演"交易平台"的角色,消费者则是购买者的角色。消费者和经销商满意度研究构成满     

终端为王时代我国零售业的市场营销对策

一、销售终端是现代市场营销最重要的战略资源之一所谓销售终端,即企业分销渠道系统的末端,也就是产品进入消费领域的最后环节——零售商。它上承制造商、批发商和经销商,下联顾客,是现代市场营销活动中最重要的战略资源之一。1.销售终端就是市场。由于零售商直接面向广大顾客,     

终端为王时代:我国零售业的市场营销对策

一、销售终端是现代市场营销最重要的战略资源之一 所谓销售终端,即企业分销渠道系统的末端,也就是产品进入消费领域的最后环节--零售商.它上承制造商、批发商和经销商,下联顾客,是现代市场营销活动中最重要的战略资源之一.     

从传统销售到直销并论多层次传销的是与非

<正> Ⅰ.传统的销售管道 制造商制成货品后,透过不同的中间渠道,将货品转送到市场店铺贩卖,使货品能顺利地被消费大众所使用或消费。 这些中间的渠道,在日常生活中,我们可以见到的有如下的类别: 批发商、代理商、经纪商、经销商和零售商。 1.批发商(Wholesaler) 批发商从工厂将货品整批购买过来后,再转卖给其他中间商人,如零售商等,而非直接将货品转卖给消费者,一般的批发商都     

农资经销商的十大出路

<正>对农资经销商的管理在农资企业里一直存在着不同的版本,经销商管理好与否?能否跟上企业发展和市场进展则是农资产品能否成为市场主导产品的关键环节。而要管理好农资经销商就必须了解他们,能够帮助他们找到出路的企业才会成为经销商拥护和追捧的对象.下面是笔者从厂家的角度给经销商指出的十大出路,希望能够给各位商家朋友以更好的借鉴:     

终端为王时代：我国零售业的市场营销对策

一、销售终端是现代市场营销最重要的战略资源之一。所谓销售终端，即企业分销渠道系统的末端、也就是产品进入消费领域的最后环节——零售商。它上承制造商、批发商和经销商．下联顾客．是现代市场营销活动中最重要的战略资源之一。     

中国经销商的两极分化

<正> 近年来,随着中国加入 WTO,国际流通巨头在中国的强势登陆,业界"渠道为王"的理念使现代通路(大卖场、大超市)迅猛发展,面对内外夹逼的困境,许多专业经营的经销商突然之间不知道生意怎么做了,将来是否还有生存的空间?压力之下如何转型生存?四位一体决定经销商发展变化的必然性笔者认为是由以下的"四位一体"决定了经销商的必然性。     

口子系列——青海订货会操作实例

每当白酒进入销售旺季，一些白酒企业和白酒经销商们总是习惯性地开展订货会。白酒的订货会依照发起者和规模的大小，大致有以下两种类型：(1)企业发起的大面积经销商订货会，进行渠道促销；(2)经销商发起的区域市场零售商、批发商订货会，这类会议一般在区域市场小范围内举行，经销商通过酒会等活动形式以一定的折扣和奖励来刺激零售商与批发商现场开票、     

木地板终端市场销售策略研究

终端市场,就是销售渠道的末端,是企业成品的"出海口",它担负着承上启下的责任,承上就是上联生产厂家、批发商、经销商,启下就是下联消费者。在阐述做好木地板终端市场重要性的基础上,给出了木地板终端市场销售的几种形式。     

玩转渠道利润魔方——如何制定一批商与二批商的利润空间

如果厂家不顾产品类型、市场目的、经销商消费者认知、竞争环境作用等诸多制约因素,一厢情愿地设计所谓的"巨大吸引力"的利润空间来蒙骗经销商,最终将害了制造商自己。     

扼住窜货“七寸” 危机终化解

<正> 窜货,也称"倒货"、"炒货"或"冲货",指经销商超出制造商限定的销售区域销售产品,它属于营销渠道管理中制造商对经销商如何有效控制及解决渠道冲突的问题,窜货的表现形式较多,有害窜货是众多窜货形式中最有害的一种,有害窜货一旦发生,就如一条出洞的毒蛇,将毒液射入任何被咬住的营销机体,最终企业丢失市场信誉、失去客户忠诚,导致一个健康的营销链破裂。因此,纠治窜货,就是要能扼住这条毒蛇的七寸。所谓窜货的"七寸",就是指通过研究形成窜货的主要原因,找到制服它的有效方法。那么,窜货是怎样发生的呢?一、制造商渠道管理策略不当致窜货2002年,四川地区一家大型木地板生产企业发生窜货问题,该企业的木地板产品原来主要在四川销售,是四川地区知名度和市场认可度较高的产品。从2000年开始,该企     

以“竞”为镜,三维“反照”经销商

<正> 对成长型企业或区域市场的后进入者来说,位居行业或区域前列的竞品就像一面镜子,清晰地映照出产品、通路价格、渠道、经销商和促销方式等方面的成功经验和失败教训,所以在进行经销商诊断时,竞品对照分析法就成为简便、高效的工具和方法,它能帮助我们看清经销商的数量、质量和结构。     

新竞争环境下经销商的困境与困惑

经销商历来是渠道管理的重点,中国特殊的市场状况曾经给经销商巨大的生存空间。在制造商发展的初期,商品就是通过众多经销商的分销网络输送到各地,经销商在自身发展的同时更有力地支持了制造商的迅速崛起。但现在,经销商面临来自制造商和超级零售终端的双重压力,曾经的辉煌一去不返,摆在经销商面前的是困境和困惑。     

苏州极目:"药机结合"寻求共赢

这是一个农机企业与农资经销商进行"药机结合"、全程服务的成功尝试,结果是农资商突破当前经营瓶颈,实现了业务转型;农民或者种植户获得了更高效、更省心、更省钱的解决方案,飞防业务药效得到保证;农机制造商利用农资经销商的现有渠道,加快了新产品进入市场的进程.     

一招十三式吃遍新市场

<正>说明:一次去一家饲料企业讲课,见其墙壁上赫然写着:"没有他们,我们就只有关门。"这句话中的"他们",从理论上讲,指的是消费者;但是,从中国大多数企业当前的实际状况来看,"他们"要包括经销商,甚至对一部分中小企业来讲,"他们"就是指经销商。没有更多的经销商,就没有更多的销量;没有更好的经销商,就没有更久的销量。因此,经销商开发是企业生存和扩张的必由之路,也是营销人职业攀登的必备技能。我们希望通过下面的经销商开发一招十三式,为营销人提供跨越新市场开发门槛的最佳"撑轩"。     

价格差异背景下制造商双渠道冲突与协调

双渠道运作已经成为互联网时代传统企业渠道变革的一大趋势,许多制造商在利用传统销售渠道销售产品的同时也通过网络直销模式进行产品销售,然而网络通路的引入也引发了双渠道间产品销售价格冲突问题。为此,以制造企业不同级别市场双渠道为视角,研究发现一级市场双渠道间价格差异小,渠道间冲突小,制造商的网络通路和传统销售渠道能和平共存;二三级市场渠道价格差异大,制造商和传统零售商利益相背离,彼此缺乏信任,信息出现断裂或失真,造成双渠道冲突。对此,制造商和传统零售商应秉承利益共享原则,积极探寻双方共同利益的契合点来协调双渠道冲突。     

康迈尔：扎根中国市场，服务全球客户

中国农机市场的诱惑．已经不仅仅是对那些整机的制造商和经销商们了。如今，连农机配件的制造商们也盯准了中国。美国皮尔轴承、德国博士力士乐、意大利AR、意大利CARRARO等一些国际企业不断进入中国市场．在世界农机零部件行业有着较高知名度的意大利康迈尔工业集团（Comer Industries．以下简称“康迈尔”）也开始了中国市场的大力拓展。     

用窜货管理经销商

<正> 所属类型:客户管理关键词:通路 窜货 客情关系作为一类特殊的通路成员,经销商对于不少企业而言,是一个又爱又恨的角色。爱的是自己的产品要由经销商销出去,从而实现企业利润;恨的是经销商常常又会“拿一把”,关键时刻置企业的生死于不顾。管理经销商于是成为企业的头等大事之一。     

三元渠道网络中分销商的投机行为与网络嵌入治理机制

企业投机行为治理是营销渠道及B2B营销研究的核心和前沿领域之一。已有研究主要遵循二元分析范式,即关注由两个渠道成员构成的渠道关系中的企业投机行为及其治理问题。由于现实中的渠道结构是网络化的,传统二元分析范式极大地限制了对企业投机行为及其治理机制的理解。有鉴于此,依据社会网络理论、交易成本理论及代理理论,以"制造商—批发商—零售商"三元渠道网络为分析对象,先对批发商在此网络中的多元化投机行为进行分类与界定,继而提出一种新的治理机制——制造商网络嵌入治理机制,即制造商在保持与批发商、零售商渠道结构不变的情况下,与零售商建立非交易性联系。在此基础上,重点探讨这种治理机制对抑制三元渠道网络中企业投机行为的作用机制及路径。     

“用工荒”VS“求职难”

<正>市场形势不好,竞争进一步加剧,一些农机企业和经销商出现了产品滞销、库存增加、利润降低等困难情况。实施裁员成为一些农机企业、经销商常用的手段,不能直接创造利润的,甚至一些关键、稀缺的岗位也被"团灭"。但旺季市场一来,他们又面临员工